Стратегия менеджмента и ее влияние на успех организации

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1.стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2. стратегия  “сбора  урожая”,  предполагающая  отказ   от долгосрочного взгляда на  бизнес в пользу максимального  получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время “сбора урожая”. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продол-жающего сокращаться производства. Стратегия “сбора урожая” рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сок-ращения получения максимального совокупного дохода;

3.стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма  закрывает или продает одно  из своих подразделений или  бизнесов для того, чтобы осуществить  долгосроч-ное изменение границ  ведения бизнеса. Часто эта  стратегия реализуется диверсифи-цированными фирмами тогда,  когда одно  из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более   перспективных либо  же   начала   новых,   более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

4.стратегия сокращения  расходов, основной идеей которой  является поиск воз-можностей  уменьшения издержек и проведение  соответствующих мероприятий по  сокращению затрат. Данная стратегия    обладает    определенными    отличительны-ми особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устране-ние достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращени-ем найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей[1,с.321].

В практике фирма может  одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

2.4. Миссия и  цели предприятия.

После того как процесс  сбора информации (возможности, угрозы внешней сре-ды; слабых, сильных сторон предприятия; информации о политической, экономичес-кой, социальной, технической сферах жизни общества) закончен, менеджеры прис-тупают к разработке стратегии организации, конечная цель которой является завое-вание признания потребителей.. Для того чтобы ее сформулировать необходимо сначала определить корпоративную миссию и корпоративные цели предприятия. Возможны два подхода к установлению целей организации. Суть первого подхода: установить цели, исходя из достигнутого уровня, добавляя, скажем, 2-3% к цифрам прошлого года. Это так называемый метод “планирования от достигнутого”.

Второй подход к установлению корпоративных целей значительно  сложнее, он предполагает разбиение  процесса определения целей на ряд  последовательных шагов:

1. Определение миссии (философии) бизнеса.
2. Установление долгосрочных общих целей на плановый период.
3. Определение конкретных целей (задач).

Основное достоинство такого пошагового подхода заключается в том, что  он заставляет менеджеров и специалистов предприятия осмыслить, что они  желают дос-тичь и каким именно образом.

Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его фило-софию. Миссия – главный критерий корпорации, который влияет на стратегию, структуру и культуру и имеет следующую формулу : миссия = предвидение + кредо. [Приложение № 4, Рис.7, Рис.8] [5, с.66-67]

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от кон-курентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских инте-ресов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: “Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?”

Например, формулировка миссии компании "Сан Бэнкс" (Sun Banks): "Миссия

компании "Сан Бэнкс" заключается в содействии экономическому развитию и благо-состоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг, таким образом, и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечение справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании" [  , с.264].

Миссия организации выполняет  четыре функции. Во-первых, формулирование задач компании призвано повысить мотивацию  ее сотрудников, стимулировать их стремление к достижению общекорпоративных  целей. Во-вторых, оно вызывает в  сотрудниках, работающих в разных подразделениях, чувство причастности к общей цели, ощущение членства в большой семье единомышленников. В-третьих, оно дает представление о направлении развития компании, определяя те новые рынки и тех-нологии, которым, по мнению руководства, принадлежит будущее. В-четвертых, оно устанавливает основные принципы работы компании, определяющие характер ее от-ношений с сотрудниками, клиентами, поставщиками, дистрибьюторами и другими представителями основных заинтересованных групп. [27, с.144]

Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструк-цией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие ас-пекты:

1. круг удовлетворяемых потребностей;
2. характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;
3. перспективы роста бизнеса.[Приложение № 4,Рис.9]

Обзоры показывают, что 60-75% североамериканских компаний имеют четко сформулированную миссию. Руководители многих новых  российских компаний так-же определяют миссию своего бизнеса. Например, формулировки миссий некоторых фирм:

1.Компания Matsucita так формулирует свою миссию: “Matsucita желает способ-ствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевым, как вода, электроприбо-рами.” В данной формулировке нашли отражение все три аспекта: потребности, про-дукты, направления роста.

2.Миссия фирмы Xerox прекрасно демонстрирует перспективы роста бизнеса –   “От копировальной техники к офису будущего.”

3.“Два века традиций  – гарантия качества.” (Фольгопрокатный  завод, Санкт-Петербург)

4.“Мы экономим ваше время и деньги.” (Инкомбанк)

5.“Стихии не подвластен.”  (Онэксимбанк)

6.“На шаг впереди  спроса.” (Камышинский ХБК, Волгоградская  область)

7.“Мы не просто  продаем технику. Наша главная  задача – предложить решение  проблем для вашего бизнеса.”  (“Лаикс”, г.Новосибирск)[22,с.33]

Большинство современных  фирм имеют свое “корпоративное кредо”, в котором сформулирована их основная цель и система ценностей компании. Например, в заяв-лении о миссии компании Marriott указывается: “Предназначения Marriott Hotels – предоставление услуг по размещению и обслуживанию, с целью создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, вла-дельцами, акционерами и обществом.”[11,с.33]

При анализе и обсуждении перспектив развития предприятия, его стратегии дискуссии по поводу миссии фирмы имеют большое значение, так как помогает ме-неджерам и другим работникам получить более широкую панораму бизнеса, позво-ляют взглянуть на деятельность предприятия “ с высоты птичьего полета”, без чего долгосрочная конкуренция немыслима. Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям – иметь долгосрочные ориентиры) и вне его (спо-собствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков). В этом состоит двоякое предназначение миссии – указать персоналу, потребителям, акционерам определенное и понятное направление роста предприятия. Выбор узкой миссии, учитывающей перспективы производства и сбыта товара, может ограничить горизонт бизнеса, привести к тому, что возможности бизнеса будут упущены. [Прило-жение №4,Рис.10]

Что касается, стратегии  бизнес-единиц, то она занимает промежуточное  положе-ние между задачами развития компании и детальными планами выпуска конкретной продукции и освоения рынков в иерархии планов стратегии организации. Каждая СБЕ отвечает за совокупность близких видов товаров или взаимосвязанных рынков. В том время как корпоративный план устанавливает общие направления развития ком-пании, бизнес-план ее подразделений детально определяет, каким образом будут дос-тигнуты устойчивые преимущества перед конкурентами, в чем будет заключаться вклад СБЕ в решение задач, стоящих перед фирмой в целом.[28,с.362]

Многие менеджеры бизнес-единиц разрабатывают собственные заявления о мис-сии, более подробно описывающие цели деятельности отделения, его перспективы, основные компетенции сотрудников и конкурентные преимущества. Подобно прог-раммному заявлению компании, они направлены на воспитание в сотрудниках чувст-ва гордости за их работу, причастности к общим целям, а также к определению нап-равления развития СБЕ и выработки внутренних приоритетов.[27, с.166-167]

Следующий этап связан с определением долгосрочных широких по масштабу и  времени целей предприятия. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках ко-торых предприятие определяет свои цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание ли-дерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освое-нием новых рынков, применением новых технологий или способов организации про-изводства.
3. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Сравнивает-ся наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности.
4. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достиг-нуть определенного уровня прибыли, рентабельности.
5. Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль предприятия, как пра-вило, является результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента.
6. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое зат-рачивает на производство определенного количества продукции меньше экономичес-ких ресурсов. Показатели производительности труда, ресурсосбережения важны для любого предприя<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0