Стратегия развития предприятия

а) сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

б) анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

1.4.2. Формулирование стратегии

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.

Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Общие стратегии могут формировать установки на рост, стабильность и сокращение.

Стратегии роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями (IT-сферы, машиностроения). Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Стратегии стабильности. Выбирается для сильной крупной компании, которая прочно закрепилась на рынке. Организация в целом удовлетворена своим положением и считает, что её положение не будет в будущем меняться в худшую сторону.

Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

На ряду с общей стратегией в организации также разрабатываются стратегия конкурентоспособности и функциональные стратегии.

Конкурентные (или деловые, бизнес-) стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна предельно использовать свои конкурентные преимущества. Конкурентная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес-стратегией.

Базовая, деловая стратегия формулируется на основе миссии, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или функциями компании. Независимое формирование функциональных стратегий по данным направлениям — это возможность раскрыть огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения. Ныне понятие функциональной стратегии приобрело особый смысл, поскольку оно отражает проникновение стратегического мышления на тот уровень управления, который еще недавно находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жестко обусловленных корпоративной миссией.

Основные задачи разработки функциональной стратегии:

- выявление действий и подходов, направленных на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ;

- формирование ответных действий (реакции) на изменение внешних условий;

- объединение стратегических инициатив ключевых подразделений;

- определение действий, предпринимаемых в целях выделения специфических для компании спорных вопросов и текущих проблем;

- выявление действий и подходов, направленных на поддержание стратегии бизнеса и достижение функциональных целей;

- анализ/контроль/объединение (если возможно) стратегически важных действий и подходов, предлагаемых менеджерами низшего звена управления;

- формирование достаточно узких и специфичных подходов/действий, целью которых является поддержание функциональной стратегии, стратегии бизнеса и выполнение задач текущего плана.

Главная ответственность за формирование функциональных стратегий обычно возлагается на руководителей подразделений.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ    

 

2.1. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ  ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 

 

Датой создания предприятия  считается дата его государственной  регистрации. Общество с ограниченной ответственностью «Викинг» было создано 15 мая 2006 года, о чем в Едином государственном реестре юридических лиц сделана запись регистрации и выдано свидетельство о государственной регистрации. Предприятие принадлежит к отрасли  лесозаготовительной промышленности. ООО «Викинг»- это торгово-посредническая организация. Основными экспортируемыми товарами являются:

- круглый лес из  хвойных и лиственных пород  (ель, пихта, лиственница дальневосточная,  ясень, дуб, береза, ильм, осина,  липа, сосна корейская кедровая 1-2, 3 сортов);

- балансы хвойных и  лиственных пород;

- доска обрезная лиственных  и хвойных пород;

- пиловочник лиственных  и хвойных пород.

Главной целью предприятия, как и любой другой коммерческой структуры, является максимизация прибыли, необходимой для дальнейшего роста и развития предприятия.

В настоящее время  для достижения поставленной цели в  ООО «Викинг» решаются следующие  задачи:

• расширение товарного ассортимента;
• создание образа фирмы, товара, достижение осведомленности о них потенциальных покупателей;
• выявление потребностей клиентов и их удовлетворение;
• взаимодействие с клиентами, поиск новых покупателей, укрепление связей с постоянными клиентами;
• налаживание связей с поставщиками, поиск более выгодных предложений;
• своевременная поставка качественного товара;
• грамотное и вежливое ведение переговоров с зарубежными представителями.

В настоящий момент общество действует на основе одного учредительного документа – устава организации. На момент государственной регистрации  общества вклад в уставной капитал осуществлен имуществом, на сумму 10 000 (Десять тысяч) рублей.

За несколько лет  деятельности компания приобрела постоянных поставщиков продукции, среди которых  можно выделить: ООО «Транзит», КГУП «Красноярское лесное хозяйство», КГУП «Шарыповский сельхоз», ООО «Бикин», ООО «Пожарское», ООО «Приморьесеверлес» и другие. Наличие постоянных поставщиков очень важно для успешной деятельности организации, ведь с ними налажены долгосрочные партнерские связи.

Основными странами-импортерами  являются Китай («Торговая компания Кин-дзя», «Лунцзян- Шанлянь», ООО «Муданьцзянская лесопромышленная компания «Фэнжунь» и др.), Япония («Тройка.инк», «Japan Advan» и др.), также небольшая доля принадлежит Южной Корее («S.I.Inver» и др.).

Географическая структура  экспорта за первое полугодие 2009 года представлена с помощью рисунка 1.1.

Рисунок 1.1 – Географическая структура экспорта

Конкуренты- это важнейший  фактор, влияние которого невозможно оспаривать.  Среди конкурентов  ООО «Викинг» можно выделить: ООО «Сиблес», ООО «Красстройлес», ООО «Асфа-Лес», ООО «Востоклес», ОАО «сибирьлесопользователь», ООО «Лесной комплекс»,  ЗАО «Лесмаркет», ООО «Техсис-ДВ-лес», ООО «Римбунан Хиджау ДВ» и др. Рассмотрим главных конкурентов на сегодняшний момент -  ОАО «Краслеспром» и ООО «Римбунан Хиджау ДВ». 

Общество имеет обширный список постоянных клиентов, число которых насчитывает уже более 25 и растет с каждым днем.

Доли рынков стран- импортеров  за последние года претерпела значительные изменения, которые  представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Динамика доли рынков основных стран-импортеров продукции ООО «Викинг»

Страна	2009	2010		2011 (полугодие)
	%	%	Темп прироста	%	Темп прироста
Китай	33,2	66	+98,8	86,1	+30,3
Япония	61	27,2	-55,4	9	-67
Южная Корея	5,8	6,8	+17,2	4,9	-26,5
Итого	100	100		100

 

Изучив таблицу, видно, что за последние 3 года доля рынка  Китая значительно увеличилась, а доля рынка Японии уменьшилась.  Эти изменения связаны  с увеличением  экспортных пошлин. Важно отметить, что за последнее время произошли значительные изменения в законодательстве, регулирующем деятельность лесозаготовительных компаний, а именно изменился размер экспортных пошлин. В 2009 году правительство приняло решение о поэтапном увеличении пошлин на вывоз за пределы страны круглого леса. Первое увеличение произошло еще в июле 2009 году — с 6,5% их увеличили до 25%.  В последний раз они были увеличены 1 апреля 2010 года (в размере 25% от цены поставки, но не менее 15 евро с куб. м круглого леса), очередное повышение планировалось с 1 января 2011 года (до 80%, но не менее 50 евро соответственно). Но из-за экономического кризиса ввод в действие новых пошлин был отложен до 01.01.2010 года. Предполагается, что подобные меры будут стимулировать развитие деревообрабатывающих предприятий внутри страны, а не разбазаривание за бесценок исходного сырья.  У японских фирм всегда был спрос на древесину более высокого качества, которая стоит соответственно на порядок выше.  С повышением пошлин, они стали искать других поставщиков. Что касается Южной Кореи, то существенных изменений не произошло.

Рассмотрим и проанализируем продажи в ООО «Викинг, которые представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Динамика продаж товара ООО «Викинг»

Наименование товара	Объем продаж, кубометров
	2009	2010	2011 (полугодие)
Круглый лес	10990	13650	7650
Балансы	2355	2650	1530
Пиловочник	785	950	610
Доска	1570	1700	410
Итого:	15700	18950	10200

 

Проанализировав данную таблицу можно сделать вывод, что  наибольший объем продаж был  в 2010 году. Можно предположить, что это было по причине того, что с 01 января 2011 года собирались увеличить пошлины на значительную сумму, и иностранные компании стремились запастись товаром.

Таким образом, в настоящее  время ООО «Викинг» - динамично  развивающееся предприятие, которое осуществляет поставки продукции непосредственно от производителей, что позволяет проводить гибкую ценовую политику.