Стратегия развития предприятия

- мониторинг ценовой информации.

- подготовка и исполнение  договоров купли-продажи с иностранными  партнерами, поставки товаров, договоров  экспедирования, договоров перевозки, перевалки грузов,

- выполнение норм и  требований валютного контроля  за исполнением экспортной сделки,

- организация таможенного  оформления экспортных грузов (декларирование  экспортных грузов), при необходимости  страхование грузов,

- организацию перевозки  грузов различными видами транспортных  средств по наиболее эффективным  схемам, учет отгруженной продукции,  отслеживание отгруженных и принятых  грузов к перевозке в пути  следования,

        Таким образом, организационная структура  ООО «Викинг» имеет линейно-функциональную схему подчинения. Это самый распространенный тип иерархической структуры. Это значит, что все подразделения компании отвечают за выполнение определенных функций и задач, каждая из которых прямо или косвенно участвует во внешнеэкономической деятельности компании.

Бухгалтер и отдел  экспортных перевозок подчиняются  напрямую финансовому директору. Основным достоинством данной системы управления является четкая система единоначалия, ясно выраженная ответственность и быстрая реакция на прямые указания директора. Среди недостатков можно выделить перегрузка управленцев верхнего уровня и повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств директора.

 

2.2. Видение, миссия и стратегические цели предприятия 

Миссия фокусируется на текущей предпринимательской  деятельности организации и определяет направления развития компании. Нередко  в миссии не формулируются конкретные количественные значения важнейших  показателей, определяющих конкурентоспособность организации. Она представляет собой констатацию стратегического видения руководства относительно конкурентной позиции организации и характеризует положение и взаимодействие организации с внешней средой. Миссия определяет общее направление развития организации. Стратегические установки ориентированы вовнутрь организации, они нацелены на мобилизацию персонала для достижения целей и задач. По сравнению с миссией формулировки целей более конкретны и имеют количественные оценки.

В стратегическом управлении определение целей складывается из следующих этапов:

Преобразование видения  в специфические исполнительские  цели (как правило, с помощью what-if анализа).

Создание критериев  контроля достижения целей в виде конкретно и однозначно определяемых количественных и качественных показателей-индикаторов успешности реализации поставленных целей и задач. При этом следует иметь в виду, что если не удается найти конкретных критериев достижимости цели, возникает необходимость пересмотра стратегических целей, уточнение их формулировок и интерпретации.

Стимулирование организации  к тому, чтобы она могла стать  изобретательной и сфокусированной  при реализации стратегии, т. е. при  неизменности курса стратегического  развития организации ее реальные стратегии Должны быть достаточно оригинальны, при этом необходимо обеспечить их соответствие текущей ситуации на рынке и внутри организации.

 Разработка процедур (внутрифирменных правил принятия  решений), направленных на предотвращение  чрезмерного роста издержек, если цели требуют гибкости и адаптации к изменению ситуации.

 

Стратегические задачи связаны с проблемами, которые  возникают как во внешней сфере  организации, так и внутри нее  при реализации выбранной организацией стратегии. Стратегическая задача - это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. В литературе стратегические задачи разделяют на задачи, связанные с новыми открывающимися возможностями или сильными сторонами фирмы, которые важно использовать, и задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации. Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку. В системе стратегического контроля по каждой задаче определяется ответственность, а за ее исполнение отвечает конкретный работник или подразделение.

План-программа - это комплекс мер, направленный на реализации выбранной  стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача.

«Приведем пример некоторых миссий нашей организации:

1. Эффективное управление  производством;

2. Эффективная система  логистики;

3. Рост капитализации  компании;

4. Построение эффективных отношений взаимодействия с клиентом;

5. Создание эффективной  системы управления персоналом»  [3., с.13].

 

 

2.3. Анализ внешней среды предприятия

2.3.1. Анализ макросреды по STEP-факторам

Для всестороннего  анализа среды косвенного воздействия  проведем STEP - анализ, который является полезным инструментом понимания рынка, позиции компании и ее потенциала.

Основные факторы макроокружения ООО «Викинг» и их проявление представлены в таблице 2.3. К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на предприятие, относятся экономические, политические, технологические.

Таблица 2.3 - Основные факторы макроокружения компании «Викинг»

Группа факторов	Фактор		Проявление	Возможные ответные меры ООО «Альтус»
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ	Изменение ставки рефинансирование ЦБ		Увеличение процентов за пользование кредитных ресурсов	Делать упор на формирование собственного капитала; разработка рациональной заемной политики
	Увеличение  экспортных пошлин на экпорт леса		Увеличение  цен на закупку товаров	Формирование  гибкой ценовой политики; работа с проверенными поставщиками
	Снижение курса  доллара	Снижение цен  на лесозаготовительную продукцию			Формирование  резервного фонда денежных средств, внесение валютных оговорок  в прайсы или контракты
	Возникновение нестабильной ситуации на товарных рынках	Изменение правил покупки; высокая волатильность  цен			Работа с  поставщиками вне торговых бирж по фиксированным ценам
	Изменение системы  налогообложения	Увеличение  налоговых ставок, что приведет к  увеличению расходов			Привлечение специалиста  по налогообложению, для минимизации налоговых платежей
	Усиление влияния  сезонности	Уменьшение  прибыли ООО «Альтус»; большие  остатки запасов в нефтехранилище			Введение дополнительных продуктов с низким влиянием сезонности; расширение рынков сбыта; уменьшение объемов закупок
ПОЛИТИЧЕСКИЕ	Изменение направленности государственной политики	Уменьшение  поддержки со стороны государства  сырьевого сектора			Разработка  планов развития бизнеса и его  перепрофилирование; ориентация на внутреннего  потребителя
	Снижение стабильности в обществе	Увеличение  вероятности социальных потрясений			Страхование от политических рисков; поставок; предпринимательских  рисков
	Внешнеэкономическое сотрудничество	Изменение режимов, пошлин, увеличение цн на внешнем и  внутренних рынках			Упрочнение отношений
СОЦИАЛЬНЫЕ	Изменение в  трудовом кодексе	Возникновение трудностей с переоформлением работников, возможные дополнительные затраты			Привлечение юриста для правильного оформления работников; гибкая система оплаты труда
	Снижение уровня образования	Снижение трудовой дисциплины; снижение уровня квалификации работников			Поддержание уровня финансирования подготовки кадров; совершенствование  системы стимулирования
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ	Остановки в  работе заводов, производящих и поставляющих лесопильную продукцию, круглый лес	Нехватка продукта на внутреннем рынке – нарушение  договоров поставок и несение  дополнительных затрат			Страхование поставок и финансовых рисков; формирование необходимого уровня запасов

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.4- Оценка факторов воздействия макросреды

Сфера	Событие/Фактор	Характер содержания воздействия фактора (фактор как возможность +1 фактор как угроза -1)	Вероятность проявления (0-1)	Важность (1-10)	Влияние (с.3*с4*с5)
1	2	3	4	5	6
Экономи-ческие	Изменение ставки рефинансирование ЦБ	-1	0.8	9	-7,2
	Увеличение экспортных пошлин на экпорт леса	-1	0,5	7	-3,5
	Снижение курса доллара	-1	0,5	7	-3,5
	Возникновение нестабильной ситуации на товарных рынках	-1	0,5	8	-4
	Изменение системы налогообложения	-1	0,5	8	-4
	Усиление влияния сезонности	1	0,6	8	4,8
Политичес- кие	Изменение направленности государственной  политики	-1	0,7	8	-5,6
	Снижение стабильности в обществе	-1	0,9	9	-8,1
	Внешнеэкономичес-кое сотрудничество	1	0.9	9	8.1
Социальн- ые	Изменение в трудовом кодексе	-1	0,4	6	-2,4
	Снижение уровня образования	-1	0,3	7	-2,1
Технологи -ческие	Остановки в работе заводов, производящих и поставляющих лесопильную продукцию, круглый лес	-1	0,5	5	-2,5

 

 

 

Анализируя полученные результаты, можно сделать вывод, что к числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на ООО «Викинг», относятся экономические и политические.

 

 

2.3.2. Оценка непосредственного окружения предприятия

Анализ  клиентов

Так как ООО «Викинг» занимается внешнеэкономической деятельностью  все клиенты компании- это иностранные юридические лица.

С помощью  экспертного метода  была проведена  оценка клиентов по двум критериям: степень регулярности обращения и степень платежеспособности (таблица 2.5). 1балл – низкая степень регулярности обращения или степень платежеспособности, 10 баллов – самая высокая степень регулярности обращения или степень платежеспособности.

Таблица 2.5 - Оценка наиболее крупных клиентов ООО «Викинг»

Клиенты		Степень регулярности обращения	Степень платежеспособности
1	2	3	4
А	«Торговая компания Кин-Дзя»	7	9
Б	«Лунцзян- Шанлянь»	5	3
В	ООО «Муданьцзянская лесопромышленная компания «Фэнжунь»	9	7
Г	«Jixin»	3	9
Д	«Japan Advan»	2	9
Е	«Sumitomo»	1	7
Ж	«S.I.Inver»	4	8
З	«Тойо Рейон»	7	6
И	«Тройка.инк»	4	2

 

На основе экспертных данных строится карта развития отношений с  партнерами по бизнесу (рисунок 2.2).

 

 

Рисунок 2.2 - Карта наиболее и наименее выгодных клиентов

 ООО «Викинг»

Большая часть постоянных клиентов характеризуются  высокой  степенью платежеспособности, но  в  тоже время низкой степенью обращения. Такие клиенты могут быть более выгодными для нас в случае заключения с ними долгосрочных договоров поставки. Руководству ООО «Викинг» следует уделить этому внимание.