Стратегия развития рынка предприятия на примере СПК "Октябрь"

Введение

 

Стратегия-это долгосрочное качественно определенное направление  развития организации, касающееся сферы, средств и формы деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также ее позиции в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Важность изменений  в стратегии развития рынка предприятия определяется противоречием между практическими целями предприятия и существующей ситуацией. В последнее время все больше предприятий прибегают к разработке стратегий развития компании и соответственно к стратегическому планированию.

Для крупных компаний, располагающих большими активами, фондоемким производством, имеющих большую протяженность производственной структуры наличие стратегии развития считается просто необходимым условием выживания. Именно стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развиваться свой бизнес или просто выжить в усиливающейся конкурентной борьбе.

Многие известные компании не только имеют хорошо разработанную и прозрачную стратегию, но и упорно придерживаются установленных параметров развития, и это в конечном итоге привело их к успеху, но и при достижении успехов, ради дальнейшего существования фирма должна прибегать к стратегическому планированию. Это должно быть не разовым процессом, а постоянной, текущей деятельностью топ-менеджеров. Использование стратегии как инструмента управления в повседневной деятельности фирмы является необходимым условием и средством не только выживания, но и обеспечения процветания компании.

Вне зависимости от масштабов  бизнеса использование стратегического  управления компанией позволяет руководству свободно ориентироваться в кризисной ситуации, вселяет в персонал уверенность в надежности бизнеса. Грамотная и взвешенная стратегия развития - это не цель, а средство реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода организации.

Объектом исследования является СПК ОЗП «Октябрь». Предприятие находится в Брестской области Ляховичского р-на, д.Коньки, ул. Школьная,5. Численность работников, занятых в сельскохозяйственном производстве 199 человек. Предприятие занимается выращиванием зерновых и зернобобовых, рапса, картофеля, сахарной свеклы. Производством кормов для нужд животноводства. Выращиванием поголовья крупнорогатого скота мясного и племенного направления, свиней, лошадей. Основным видом деятельности является производство цельного молока.

Целью данной  работы является:

1. провести стратегический анализ технико-экономической деятельности СПК ОЗП «Октябрь»

2.  с учетом теоретических данных разработать пути реализации стратегии развития рынка  для предприятия СПК ОЗП «Октябрь».                                               

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1Стратегии развития рынка предприятия: сущность, виды и этапы разработки.

 

1. Теория стратегического планирования

 

 Теория стратегического планирования насчитывает достаточное число стратегий, которые стали основой для вывода из кризиса или его предотвращения на отдельных предприятиях, в отраслях производства, в целых странах.

 Наиболее распространенные, выверенные  практикой стратегии развития  бизнеса, обычно называются базисными или эталонными. К ним относят следующие типы стратегий развития бизнеса:

1. стратегия концентрированного роста;

2. стратегия интегрированного роста;

3. стратегия диверсифицированного роста;

4. стратегия сокращения.

 В целом они отражают четыре  различных подхода к росту  предприятия и связаны с изменением  состояния одного или нескольких  следующих элементов:

1. продукт;
2. рынок;
3. отрасль;
4. положение предприятия внутри отрасли;
5. технология.

 Каждый из данных  пяти элементов может находиться  в одном из двух состояний:  существующее состояние или новое  состояние.

Разработка стратегии  - это программно-целевой подход к деятельности предприятия. Если такой стратегии нет, предприятие всегда будет отставать от своих конкурентов. Если же базовая стратегия выбрана, оно может идти собственным путем.

Глобальными базовыми направлениями в развитии рынка являются:

-стратегия сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки;

-стратегия диверсификации - освоение производства новых товаров, новых рынков, включая не просто дифференциацию товаров, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области;

-стратегия интернационализации - освоение новых, зарубежных рынков.

В рамках общей стратегии разрабатываются  более конкретные частные стратегии. Для их описания используются следующие  стратегические определяющие, которые, по сути, дают стратегии свое имя:

-территориально-пространственное выделение рынка: локальный, региональный, национальный;

-освоение рынка: старый рынок, родственный рынок, новый рынок;

-степень обработки рынка: один сегмент, несколько сегментов, весь рынок;

-способ обработки рынка: дифференцированный, недифференцированный;

-отношение к конкурентам: пассивное, нейтральное, агрессивное;

-использование комплекса маркетинга: товарная, ценовая, сбытовая, коммуникационная стратегии;

-отношение к темпам роста: быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства.

Рассмотрим более подробно некоторые возможные стратегии. В рамках этих моделей фирма может оценить свои возможности, товары и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы фирмы, а также разрабатываются соответствующие конкретные стратегии маркетинга. Возможность и целесообразность применения той или иной модели зависит от конкретных обстоятельств.

 

1.2 Модель развития  рынка Игоря Ансоффа (модель  Ансоффа)

 

В теории и практике важное место занимает матрица «товар - рынок»(модель Ансоффа), ее еще называют аналитическим инструментом стратегического менеджмента. Модель предназначена для разработки стратегий в зависимости от обновления рынка и товара. Исходным пунктом является расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия. Это означает, что цели предприятия недостижимы с помощью прежних стратегий. Необходимо или скорректировать цели, или искать новые стратегические пути.

К достоинствам матрицы  «товар- рынок» относят наглядное  представление сложных явлений, происходящих на рынке; простоту использования. Недостаткам матрицы «товар - рынок» являются односторонняя ориентация на усиление положения фирмы на рынке; проблематичность ограничений на две, хотя и важнейшие характеристики (товар и рынок), если другие факторы (например, технология) имеют существенное значение для успеха.

Матрица «товар - рынок» образует четыре поля, характеризующие  положение фирмы в зависимости  от сочетания двух факторов - развития и обновления рынка и товара (таб. 1):

-фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) товаром;

-фирма выступает на существующем рынке, но с новым товаром;

-фирма выступает на новом рынке, но с существующим товаром;

-фирма выступает на новом рынке с новым товаром.

 

 

 

 

 

 

Таблица 1. Матрица «товар - рынок»

	Существующий рынок	Новый рынок
Существующий (старый) товар	Глубокое проникновение  на рынок	Разработка товара
Новый товар	Развитие рынка	Диверсификация

 

Стратегия глубокого  проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже  достаточно известным товаром на существующем рынке. Казалось бы, он уже освоен, у фирмы нет шансов на успех. Однако выход может быть найден в интенсификации товародвижения, т.е. в поиске новых более опытных и активных дистрибьюторов, совершенствовании каналов товародвижения, создании вертикальной маркетинговой системы (объединении производителя оптового и розничного продавцов в единый комплекс, под единым руководством, на основе взаимной выгоды). Второе, что может помочь фирме - это активная реклама, разные формы стимулирования сбыта и продажи, сервисные мероприятия и другие способы воздействия на потребителя. Фирма может попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс потребителей. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса.

Стратегия разработки товара рекомендуется, когда фирма, выступая на старом, достаточно насыщенном рынке, осуществляет модернизацию товара, ориентируясь на эффект морального старения товаров, имеющихся у потребителей, и возникающее у них желание заменить старый товар новым. Появление нового товара с высокими качественными характеристиками часто вызывает дополнительный рост спроса. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности активная реклама, усиленные акции по продвижению товара, например организация выставок-продаж, презентаций товара и различных методов стимулирования сбыта и продажи. При всей своей привлекательности у данной стратегии есть и подводные камни: можно до бесконечности переделывать мышеловку, довести ее до совершенства, выпустив, например, электрическую мышеловку с электронной приманкой и сенсорным управлением, но в конкурентной борьбе выиграет производитель дешевого изделия против мышей. Необходимо всегда помнить: потребитель покупает не товар, а удовлетворение потребности, т.е. не мышеловку, а средство против мышей.

Стратегия развития рынка  должна дать эффект за счет выявления  новых сегментов рынка, где спрос  на старый товар был бы достаточен для реализации товаров и получения  запланированной прибыли.

Новый товар создает  новый рынок - это аксиома рыночной экономики. Однако часто фирма не ограничивается одним доминирующим новым товаром, а ориентируется на современную стратегию диверсификации. Диверсификация может осуществляться в различных формах: одновременного выпуска различных видов товаров и ориентации на различные типы потребителей, или использования разных форм торговли и сбыта, или вложения средств в самые различные отрасли экономики. Такое распределение инвестиций, как правило, значительно снижает коммерческий риск. Главная же опасность диверсификации состоит в распылении сил.

Выбор стратегии зависит  от ресурсов предприятия и готовности к риску. Если предприятие имеет  большие ресурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию  разработки товара. Если же ресурсов недостаточно, то можно избрать стратегию развития рынка.

 

1.3 Модель развития  рынка Майкла Портера

 

Другая модель была предложена американским ученым Майклом Портером. Ее исходная идея состоит в том, что  в центре внимания предприятия стоит  не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка.

Для получения прибыли  выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению  к конкурентам. Портер выделяет их всего  две: более низкие издержки и специализацию.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство, а способность фирмы разрабатывать, производить и реализовать товар более эффективно, чем конкуренты. Другими словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, фирма должна быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром от его конструкторской проработки до продажи конечному потребителю.

Не однозначно и понимание  сути специализации. Это вовсе не сосредоточение на выпуске только определенного круга товаров, а способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирма должна научиться искусству выделяться в толпе конкурентов (реализуется принцип дифференциальных преимуществ), предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.