Стратегия успеха менеджера

В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Полная ориентация на достижение  результатов при отсутствии

способности объяснить достижения окружающим :

    САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~100%   САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~0%

 Полная ориентация  на себя с целью продвижения  по служебной

 лестнице :

    САМОУТВЕРЖДЕНИЕ  ~0%     САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ  ~100%

 Оптимальное  соотношение для эффективного  управления персона-

 лом:

    САМОУТВЕРЖДЕНИЕ  ~70%    САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~30%

 

К 4.-необходимо помнить о том, что никто и  на одну десятую не будет решать проблему шефа,  пока будет озабочен своими проблемами; показателем мастерства менеджера является способность оказать помощь подчиненным в решении их проблем и,  таким об разом, стремиться к достижению целей

К 6.-это  качество  является  отрицательным для американского менеджера, но положительным для японского, который использует групповую  форму  принятия  решения

 К 7.-само  по себе это качество отрицательное,  но так как для американских  менеджеров самым ценным является  время,  то для них допустимо  на 20% не воспринимать то, что заведомо нецелесообразно

 К 10.-менеджер  может быть внутренне не  удовлетворен,  но  не должен этого показывать:  вознаграждая результаты, он тем  самым мотивирует подчиненных  на достижение более значимых  целей.

 

Наша страна имеет богатейшие человеческие ресурсы, при эффективном использовании которых наш экономический успех будет огромен, но для того, чтобы его достичь, все наши руководите ли  должны  изменить  свое отношение к менеджменту и заменить систему распределения на систему вознаграждения. Американский профессор  Мишель  Ле Беф открыл основополагающий принцип менеджмента,  который прост и очевиден,  но который до сих  пор игнорирует  большинство  наших предприятий: "ДЕЛАЕТСЯ ТО,  ЧТО ВОЗНАГРАЖДАЕТСЯ". Большинство украинских менеджеров вознаграждается предприятиями,  на которых они работают, за достижение сиюминутных целей (квартальных планов,  например), за получение  максимальной прибыли.  В результате руководители высшего звена мало средств вкладывают в развитие сотрудников,  техническое  переоснащение,  и  предприятие  закономерно впадает в состояние стагнации,  которое свойственно многим нашим производителям  в настоящее время.  Лучшие фирмы США,  такие,  как "IBM","Digital Equipment Corp." и др.,  затрачивают на совершенствование  каждого  своего  специалиста от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы через каждые 1,5-2 года производят ротацию кадров : каждого работника стараются развить всесторонне, в него "вкладывают" деньги, обучают новой профессии и обеспечивают  горизонтальный  рост.  Но в настоящее время не только украинские, но и американские менеджеры имеют проблемы с системой вознаграждения.  Мы очень часто не вознаграждаем за то,

 что приносит  пользу обществу,  и вознаграждаем   за  отсутствие конкретных результатов.  Американские же менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе,  как японцы.         Ответ  ясен,  если мы сравним американскую и японскую системы вознаграждения.  Обычно японские работники  имеют  пожизненно гарантированную работу и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы.  Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо,  то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам.  Плюс ко всему,  большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за  отработанное время (что,  кстати,  типично и для Украины).

Как результат,  в последнее время срок использования  оборудования  на американских предприятиях почти удвоился по сравнению с  японскими,  а количество внедряемых нововведений значительно ниже.

Стратегии эффективного менеджмента в числе прочего  позволяют определить,  что необходимо вознаграждать, чтобы использовать человеческие ресурсы наилучшим образом.

 

 

 

 

 

 

§2. Стратегия  основательных решений.

    Стратегия основательных решений определяет глобальную цель и направления развития организаций на 10-15 лет. Топ менеджеры,  мыслящие стратегически,  способны  предвидеть  изменения внешних  условий и своевременно переориентировать использование своих ресурсов. Один из ведущих экспертов по стратегическому  планированию  Джон Зиммерман утверждает:" При уменьшении ресурсов, в условиях мировой конкуренции и росте издержек даже  наиболее эффективная организация в бизнесе не может долго выдержать без ясного стратегического планирования.  Современная компания должна сформулировать четкую стратегию, за которой последует эффективная деятельность".

В эффективном  менеджменте  для выработки стратегии  сточки зрения Зиммермана используется 10 движущих сил :

    -поиски  новых рынков

    -разработка  новых продуктов и услуг

    -улучшение  сервиса для потребителя

   -разработка технологии

    -улучшение  возможностей продукции

    -улучшение  методов продажи

    -улучшение  методов распространения

    -получение  природных ресурсов

    -увеличение  производства и прирост

    -увеличение  возврата капиталовложений и  прибыли

Стратегическому  мышлению  руководителей  способствуют использование синергизма и верное определение жизненного  цикла  продукта. А  для того,  чтобы  развить у сотрудников фирмы  способность принимать основательные  решения, лучшие топ менеджеры:

    -оценивают подчиненных за достаточно длительный промежуток времени,  определяя,  как  работники  способствуют достижению стратегической цели;

    -выдают менеджерам различного уровня управления часть премий в виде кредитных акций, которые можно превратить в наличность лишь при уходе на пенсию или увольнении из компании;

    -инвестируют  основные исследования, разработки, производство новых товаров на  конкретные сроки выполнения;

    -выплачивают  бонусы работникам,  когда   компания  получает большую прибыль;

    -определяют, как можно  наиболее  эффективно  использовать ресурсы каждого работника;

    -используют  стратегическое  планирование  для   определения стратегических целей  на 3, 5, 10, 15, 25 лет;

    -определяют 2 или 3  ключевых  момента,  наиважнейших  для долгосрочного успеха и вознаграждают людей за содействие этим моментам;

    -вознаграждают  премиями и одобрением тех,  кто выдает умные и перспективные  решения.

 

 

 

 

 

 

 

§2.1. Стратегия риска.

    Управленческую стратегию риска наиболее точно охарактеризовал  один  из  учредителей  американской  компании   "Apple Computer"  Стефан Джобс:"Мы нанимаем действительно великолепных людей и создаем атмосферу, в которой люди могут ошибаться и развиваться". Стратегия риска жизненно необходима предприятиям для быстрого экономического роста.  Согласно экономическому закону Боэма-Боэрка,  существующие средства производства обеспечивают наилучшие результаты антрепренерской деятельности за счет большого риска. Реализация стратегии риска доступ на топ менеджерам с высоким уровнем управленческой  культуры, поскольку  требует  ответа  на  вопрос: "Каким должен быть наш бизнес в будущем ?"

Риск с  умом  предусматривает  четкую цель,  уверенность  в том,  что возможно будет перенести  наихудший из возможных результатов,  способность  сопоставить  трудности  с вероятными приобретениями (риск с умом должен себя оправдывать), способность открыто и честно говорить о допущенных ошибках и о том, какая из них извлечена польза,  и способность ограничить свои

 потери.  Лучшие фирмы мира всегда имеют в своем штате экспертов,  которые определяют, когда необходимо прекратить вкладывать средства в какое-либо рискованное предприятие. Как гласит древняя мудрость:" Если Вы проигрываете тигру в перетягивании каната,  отдайте ему веревку,  пока он не добрался до ваших рук. Ведь Вы всегда сможете достать другую веревку."

 Для осуществления   стратегии риска менеджеру также  надо:

    -предоставлять  сотрудникам возможность ошибаться,  так как разумные ошибки - часть  платы за личный рост и рост  фирмы;

    -использовать  диверсификацию производства;

    -не  позволять себе и другим тратить  время на риск по мелочам;

    -уметь  праздновать успехи и извлекать  уроки из поражений;

    -поощрять  риск с умом, а не глупые  затеи;

    -не  рисковать  за других и не принимать на себя их ответственность,  если дела идут плохо,  иначе они лишаться возможности учиться и расти на основе их опыта.

 

 

§2.2. Стратегия идей менеджмента.

 

 

    Основной ценностью каждого бизнеса являются не деньги, товары, оборудование или здания, а идеи (см. рисунок).

Рисунок

.

ПИРАМИДА ЦЕННОСТЕЙ В БИЗНЕСЕ

идеи

информация

технологии

оборудование, здания

продукция, производимая из природных ресурсов

природные ресурсы

   ___________________________________________________________________

Каждому менеджеру,  который реализует стратегию  идей  менеджмента,  необходимо владеть  основами творческого мышления. Во-первых,  можно подвергать сомнению статус-кво  и  отвергать общепринятое.  Во-вторых,  можно определить сходство в других идеях,  применимых к проблеме, над которой работает менеджер, и  использовать  новый взгляд на хорошо знакомое.  В-третьих, следует уделять пристальное внимание своим предчувствиям, которые, как правило, являются результатами фактов, скопившихся в подсознании. И в-четвертых,  нельзя пытаться обдумывать идеи и оценивать их одновременно: сначала обдумать, потом оценить, иначе можно разрушить лучшую идею. Кроме того, менеджеру, который успешно реализует стратегию идей менеджмента, следует :

    -проводить  внутрифирменную подготовку всех сотрудников;

    -использовать  методы  "номинальной  группы"  и  "мозгового штурма" для  генерирования идей;

    -использовать  идеи сотрудников,  непосредственно  связанных с тем или иным  видом работы, для развития предприятия;

    -проявлять терпимость к неудачам;

    -создать  свободную, неформальную, рабочую  атмосферу;

    -платить  владельцу патента отчисления  от нововведения;

    -поощрять  внутрифирменную конкуренцию между   группами  для развития новаторства;

    -поддерживать  фанатиков,  приверженных стратегическим  целям;

    -научить  каждого сотрудника основам творческого  мышления.

 

§2.3.Стратегия действенности.

 

 Цель любой организации - достижение результатов. Достигать результаты  можно  только  действуя.  Стратегия действенности позволяет фирмам поддерживать хорошее работоспособное состояние.  Действенность  менеджеров определяется принятием эффективных управленческих решений.  Для того,  чтобы не допустить неудачи  в принятии решения и превратить управленческие решения в действия, необходимо собрать наиболее полную информацию и верно ответить на вопросы: Кто должен знать о решении? Какие действия нужно предпринять ?  Кто должен их предпринять? Что  нужно сделать руководителю для поддержки выполнения этих действий ? При этом необходимо обдумать как можно больше альтернатив,  ранжируя каждое управленческое решение. Если необходимо подробнее анализировать альтернативы,  можно использовать балансовый метод Бенджамина Франклина, записав все преимущества каждого решения с левой стороны листа бумаги,  а недостатки с правой.  Также хорош "анализ последствий управленческого решения",  предложенный директором  Таллиннской школы менеджеров Владимиром Тарасовым.

Также для реализации данной стратегии менеджеру необходимо:

    -добиться того, чтобы принятие решений стало привычкой для подчиненных;

    -использовать групповое принятие  управленческих  решений для определения стратегических целей;

    -предупреждать  неудачи в принятии решений  подчиненными;

    -определять  как можно проще и яснее решение,  которое надо принять, и устанавливать для его принятия крайний срок;

    -действовать  самому и вознаграждать тех,  кто действует.

 

§2.4. Стратегия  эффективных сотрудников профессионалов.

 

 Цель эффективной организации - способствовать тому, чтобы обычные люди достигали необыкновенных результатов. Для достижения этой цели и используется данная стратегия. Главная цель эффективного  менеджера  и  стратегии  эффективных  сотрудников-профессионалов - добиться того,  чтобы  каждый  сотрудник действовал  самостоятельно  после того,  как определена цель, способ ее измерения и способ вознаграждения. Топ-менеджер может  определить,  кто из его подчиненных является эффективным сотрудником-профессионалом, ответив на вопросы: Кто редко отсутствует?  Кто хорошо работает без давления? Кто выполняет работу высококачественно и в срок? Кому можно поручить работу, чтобы дело не стояло из-за чьего-либо отсутствия? Кто не донимает других своими постоянными советами?  Кто не обращается к руководству,  чтобы его заметили? Кто работает хорошо и в отсутствие шефа?  Кто постоянно стремится совершенствовать свою работу?  Кто способствует внутрифирменному сотрудничеству. Кто с радостью приложит дополнительные усилия, если это потребуется коллективу? Кто дает больше дельных советов,  чем создает проблем   Кто помогает другим лучше выполнять их работу ? Такие сотрудники очень ценны для успеха каждой фирмы: они имеют ресурс успеха, необходимый для достижения поставленных целей. Искусство топ-менеджера в том, что он перед тем,  как поставить перед подчиненными трудно  достижимую цель,  или  помогает им приобрести необходимый ресурс успеха, или принимает работников с уже имеющимся ресурсом. самым важным  способом  вознаграждения  для этой категории сотрудников является проявление личного интереса к ним со стороны высшего руководства.