Стратегия успеха менеджера

    Поисковый  этап является основным этапом  для  присоединения к партнеру по коммуникации.  Используя специфические предикаты,  изначально определив по ГСД,  какова ведущая модальность партнера,  можно  легко найти общий язык с любым специалистом фирмы или деловым партнером.

    2)РЕПРЕЗЕНТАЦИЯ  -  позволяет индивидууму воспроизвести информацию в том виде, в котором она востребована и представить ее сознанию. Репрезентативный этап человек прекрасно осознает (либо видит изображение,  либо слышит звуки, либо чувствует и ощущает).  При  репрезентации взгляд партнера по коммуникации задерживается в той или иной позиции дольше, чем на этапе поиска  (несколько секунд),  что также позволяет определить модальность с помощью ГСД.

    3)РЕФЕРЕНТНАЯ  ОЦЕНКА - представляет собой этап  проверки на уровне подсознания:  хорошо - плохо, приятно - не приятно ...

Модальность  референтной оценки можно определить только в том случае,  если партнер  по коммуникации  что-то  сравнивает  за

 пределами   оперативной  мысли.  Для   руководителей  высшего и среднего  уровней управления важно иметь  визуальную  (способность мыслить стратегически)  и кинестетическую референцию (доброе отношение к подчиненным,  установление  контактов и развитие духа сотрудничества).

Поиск и референция сознанием не анализируются,  осознается человеком  только репрезентация.  Так как аналоги формируются трех видов и все три этапа стратегии мышления могут  реализовываться  в любых из этих трех модальностей,  то каждый человек,  эффективно используя свои ресурсы,  может стремиться  к тому,  чтобы развить все 29 стратегий мышления, что позволило бы ему эффективно коммуницировать с любым партнерам. На практике  это удалось реализовать пока только таким сверхкоммуникаторам,  как Милтон Эриксон (гипнотизер) и  Вирджиния  Сатир (психотерапевт).

Ведущую стратегию  мышления партнера по коммуникации  можно определить,  либо  задавая  вопросы и внимательно наблюдая за ГСД, либо определяя модальные предикаты во фразах партнера по коммуникации.  Например,  во  фразе одного из руководителей: "Коллеги!  Мне ПРЕДСТАВЛЯЕТСЯ,  что мы не до конца ПОНИМАЕМ к каким  ТЯЖЕЛЫМ  последствиям может привести данное решение" - можно определить такую стратегию мышления. Присоединиться к партнеру,  используя ту же стратегию в данном случае можно было бы так : "Наше предприятие будет иметь хорошую ПЕРСПЕКТИВУ только в том случае,  если каждый из нас, ПРИСЛУШИВАЯСЬ друг к другу,  будет содействовать развитию духа СОТРУДНИЧЕСТВА."

 

§3. Этапы эффективной коммуникации.

Создатели новой коммуникационной технологии Джон Гриндер и Ричард Бендлер на основе изучения методов работы гения моментальной психотерапии и гипноза Милтона Эриксона выделили следующие этапы эффективной коммуникации :

    1)ПРИСОЕДИНЕНИЕ  - прежде,  чем воздействовать  на партнера, необходимо сначала  присоединиться к его дыханию,  позе, темпу речи и мышлению;  выявить и "отзеркалить" (воспроизвести) модальности внутреннего процесса (стратегии мышления);  использовать фразы в развитии мысли партнера.

    2)ЗАКРЕПЛЕНИЕ  - осуществляется в поисковой,  репрезентативной  и  референтной  системах партнера посредством поддержания

 удобного  для собеседника соотношения  речи и  молчания,  подтверждения  согласия с действительно вескими  приведенными партнером фактами  и аргументами.

    3)ВЕДЕНИЕ  -  постепенное  изменение   поведения партнера на аналоговом уровне с созданием ему другой реальности  в  визуальной,  аудиальной и кинестетической модальностях.  В эффективных коммуникациях на этапе ведения возможно постепенно изменить  позу,  жесты,  мимику,  темп речи и дыхания партнера; инспирировать переход партнера в психофизиологическое состояние более адекватное восприятию; осуществить перевод партнера в иную модальность восприятия информации.  На этом этапе реализуется  программа  с изменением психофизиологии партнера по коммуникации.

Осуществляя шаг  за шагом эти этапы эффективной коммуникации, каждый менеджер сможет достичь успеха при мотивации сотрудников на достижение цели,  добиться выгодных условий контракта, избежать конфликтных ситуаций, которые часто возникают только из-за того,  что собеседники общаются с использованием различающихся стратегий мышления, лучше понять проблемы своих подчиненных, коллег и деловых партнеров и т.д.

 

 

 

 

Глава III. Психотехнологии  и менеджмент человеческих  ресурсов.

 

§1. Психофизиологические технологии.

 

В последнем  параграфе предыдущей главы мы коснулись такой важной темы как психофизиологическая технология ( ПФТ ).  Остановимся на этом понятии поподробнее.

ПФТ позволяет  изменять параметры  процесса,  происходящего  внутри человека при тех же самых  возмущающих факторах. Благодаря освоенным ПФТ индивидуум способен осуществить  само программирование  на изменение тех или иных качеств,  блокировать себя от накопления отрицательных эмоций, эффективно использовать  внутренние ресурсы,  мотивировать себя и подчиненных на достижение долговременных целей, осуществлять взгляд на проблему из будущего и так далее. Отсюда ясно, что для достижения успеха менеджеру необходимо овладеть такими полезными ПФТ.  В следующих пунктах этого параграфа рассмотрим три ПФТ,  позволяющих в разумных пределах изменить себя и  других.  Эти  ПФТ были разработаны одним из ведущих специалистов по психологии эффективных коммуникаций Алексеем Ситниковым,  прошедшим  подготовку  и сертификацию в международном центре нейролингвистического программирования Джона Гриндера.

 

§1.1. Смена ГСД.

 

Данная технология необходима каждому руководителю для  переключения  из  состояния заторможенности в ресурсное состояние. Дело в том, что стратегии мышления при воспоминании приятных и неприятных событий, как правило, различны.

    1 ШАГ  - необходимо попросить партнера  вспомнить неприятную жизненную  ситуацию, например, срыв переговоров  и т.п., а самому при этом,  внимательно следя за движениями  глаз  партнера, точно  определить  его  стратегию мышления при  воспоминании о неприятном.

    2 ШАГ  - теперь пусть ваш партнер  вспомнит какое-либо приятное  событие, например, очень удачную  сделку, при этом у него скорее  всего будет реализована другая  стратегия мышления, которую вы  так же должны определить с  помощью ГСД.

   3 ШАГ -  предложив партнеру отслеживать взглядом движения вашей ладони, проведите замену стратегии ГСД при воспоминании неприятного на стратегию ГСД воспоминания приятного.

Научившись  иначе (используя другую стратегия  мышления, управляя своими ГСД) вспоминать неприятные события, ваш партнер избавиться  от прежних отрицательных ощущений.  В дальнейшем, чтобы сосредотачиваться не на неудачах, а на успехах в бизнесе  и  в  жизни,  чтобы горькие переживания не вводили вашего партнера в заторможенное состояние,  ему достаточно будет переводить  взгляд  в ресурсные позиции.  Изменения внутреннего процесса обусловлены тем, что на ментальном уровне происходит присоединение, закрепление и переход на другую стратегию мышления.

 

 

 

§2. Этапы эффективного менеджмента.  Необходимые условия эффективного менеджмента.

 

Для того, чтобы  получить наилучшие результаты, преуспевающие  бизнесмены находят правильные ответы на следующие  вопросы:

    1. Какого  поведения я хочу добиться  от своих подчиненных?

    2. Как  я определяю эффективное поведение?

    3. Каким  образом я смогу его вознаградить?

        Вообще говоря, в эффективном  менеджменте применяются, по крайней  мере 8 способов вознаграждения:

    1. ДЕНЬГИ.  Стимулирующая  роль денег  особенно эффективна, когда предприятия  вознаграждают своих сотрудников  в  зависимости  от  выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время. Стимулирующая роль денег снижается,  когда правительство вводит прогрессивный налог на заработную плату. Работники не заинтересованы работать сверхурочно и с большей отдачей,  если половина дохода идет в карман не к ним, а к государству.

    2. ОДОБРЕНИЕ.  Одобрение является еще более  мощным способом вознаграждения,  чем деньги,  которые,  конечно  всегда  будут много значить в мире труда.  Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри  Кэй  Эш,  владелицы  преуспевающей фирмы "Мэри Кэй Косметикс",  есть только две вещи,  которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. Система вознаграждения в ее фирме основана на оплате за выполнение и на  суперодобрении  за сверхвыполнение,  что приносит ей огромный доход (в 1983 году $ 600 млн).

    3. ДЕЙСТВИЕ.  Служащие, которые приобретают акции  и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Для того, что бы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно производить конкурентоспособный товар,  использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и консультативного и иметь открытые каналы общения между высшим руководством и непосредственными исполнителями.  Исследования Университета штата Мичиган показали,  что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы.

    4. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ  СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя  и  свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока.

    5. ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Этот способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов,  и  требует  от топ менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что волнует и интересует подчиненных.

    6. ПРОДВИЖЕНИЕ  ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ  РОСТ.  Этот способ  вознаграждения  требует  серьезных  финансовых  затрат высшего руководства, но  именно он позволяет в настоящее  время таким компаниям, как  "IBM","Digital equipment corp.","General Motors", сохранять лидирующее положение на рынке в США.

    7. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ  САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ  РАБОТЫ. Этот способ особенно  удачен тогда, когда работники  стремятся стать эффективными  сотрудниками-профессионалами, но  ощущают над собой пресс контроля и регламентации или чувствуют,  что другую работу  они выполняли бы гораздо профессиональнее,  с  большей отдачей и лучшими результатами.

    8. ПРИЗЫ.  Этот способ вознаграждения зависит  от воображения и коммерческих  способностей руководства компании и эффективен тогда, когда надо укрепить кастовость, "чувство плеча к плечу" на вашей фирме,  которую сотрудники считали  бы  своим вторым домом,  а также в те периоды спада в экономике,  когда существует дефицит каких-либо товаров.

  Для того,  чтобы добиться наилучших результатов в  менеджменте, необходимо четко сформулировать значимую цель, определить стратегию ее достижения и определить и использовать способы  вознаграждения  для  достижения  цели. Определение цели, стратегии достижения и способа вознаграждения являются  ТРЕМЯ ЭТАПАМИ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА (см. рисунок).

 

                                                   Рисунок

.

                РЕАЛИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА.

I ЭТАП       Постановка целей, которые:

       -ориентированы на достижение результатов,  а не на  вы полнение деятельности

       -совместимы, достижение одной цели не препятствует  достижению другой

       -измеримы  и имеют свои критерии оценки

       -требуют  усилий, но достижимы.

II ЭТАП      Определение  стратегии достижения:

       -стратегия  основательных решений

       -стратегия  риска

       -стратегия  идей менеджмента

       -стратегия  действенности

       -стратегия  эффективных сотрудников-профессионалов

       -стратегия  упрощения

       -стратегия  качества

       -стратегия лояльности и преданности

       -стратегия сотрудничества

III ЭТАП     Определение и реализация системы  вознаграждения по результату:

       -деньги

       -одобрение

       -действие

       -свободное время и самостоятельность

       -взаимопонимание и личный интерес

       -продвижение по служебной лестнице  и личный рост

       -самостоятельность и любимый  рост

       -призы

РЕЗУЛЬТАТЫ  ДОСТИГНУТЫ  ?

ДА                                     НЕТ

                               реализуйте

систему вознаграждения               разберитесь в причинах

 

 Если результат не достигнут, необходимо разобраться вместе с подчиненными в чем ошибка,  но не искать виноватых, как это чаще всего делает высшее руководство наших фирм.  Очень может быть,  что  были допущены ошибки при постановке цели,  выборе стратегии достижения или способов  вознаграждения.  Следующее вопросы  помогли  бы  в этом разобраться:  Верны и значимы ли поставленные цели?  Понимает ли их ответственный за выполнение? Верное ли поведение поощрялось? Было ли вознаграждение соответствующим и значимым? Имеются ли посторонние  обстоятельства,  которые сделали невозможным достижение целей? Что нужно изменить, чтобы добиться успеха?