Структурное построение организации, оценка эффективности и направления совершенствования

Руководителей низшего звена называют операционными. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми. Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые.

Структуры данного вида используются в организациях, выпускающих продукцию ограниченной номенклатуры при относительно стабильных внешних условиях; для функционирования этих структур достаточно решения стандартных управленческих задач. Следует отметить, что в подобных структурах преувеличивается значение стандартных правил, процедур и норм как в отношениях с внешними партнерами, так и во внутренних взаимоотношениях. С увеличением размера организации система межфункциональных связей усложняется, поэтому создаются промежуточные иерархические звенья, путь прохождения управленческих решений от руководителя к исполнителю становится слишком длинным, решения принимаются с запозданием, быстрота реакции на изменения теряется.

Следует отметить, что в России в условиях командно-административной системы многие годы данный тип структуры был преобладающим. Можно сказать, что и в настоящее время линейно-функциональные структуры или их фрагменты распространены в разных отраслях народного хозяйства.

Дивизиональные структуры — отдельные виды структур бюрократического типа, в которых варьируются принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных связей. С ростом размеров фирм, развитием диверсификации, внедрением новых технологий, повышением изменчивости внешней среды структуризация систем менеджмента происходит путем выделения управленческих звеньев, специализирующихся по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентированная на потребителя), географическим районам (территориальному принципу). Тенденции приспособления структур управления к конкретным условиям производства или продвижения продукции заслуживают внимания, особенно при формировании транснациональных компаний, создаваемых в настоящее время в России.

С 60-х годов стали внедряться программно-целевые структуры. На   рис. 1.1 показана матричная схема, характерная для данного типа структур. Для придания линейно-функциональным связям гибкости в составе структуры формируются временные звенья целевого назначения. Сотрудники данной временной структуры (заштрихованные кружки на рис. 1.1), выполняя целевой заказ под руководством целевого менеджера (заштрихованные прямоугольники), одновременно подчиняются и руководителю функционального подразделения. Такие структуры наряду с гибкостью имеют и отрицательные аспекты: сложность управления, трудности в подборе целевого менеджера, обладающего талантом организатора, двойное подчинение, что вызывает конфликты.

Рассмотрение классических моделей организационных структур управления позволяет сделать ряд важных для современных менеджеров выводов:

• При формировании структур управления по классическим моделям учитывается ограниченный состав факторов, воздействующих на структуру, что не отражает ее возрастающей роли в управлении социально-экономическими системами.
• В процессе формирования структур управления делается акцент на линейные, функциональные, целевые и программные связи. Разнообразие способов связей осуществляется по линии выделения объектов управления. Использование теории менеджмента позволяет в современных условиях значительно расширить содержание управленческих связей. Например, линейная связь кроме руководства и подчинения имеет и иное содержание, определяемое понятиями: экономический интерес, удовлетворенность, регламентированность, т.е. экономическое, социальное и организационное содержание. Данное обстоятельство существенным образом отражается на типологии структур управления.
• Развитие в России рыночных отношений обусловливает потребность реструктуризации систем менеджмента на научно-методической основе. Поэтому при формировании новых организационных структур управления следует предусмотреть возможность выбора условий функционирования по критериям эффективности. Далее рассмотрены принципиальные положения типологии структур управления как основы для их моделирования и выбора более гибких, жизнестойких и прогрессивных.[3]

Организационной структурой управления называют конфигурацию системы управления предприятия. Это упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которых разделяется и координируется деятельность людей и подразделений для достижения целей организации.

И. Ансофф указывает 2 важных стимула эволюции организационных структур управления предприятия [4, стр. 103-120]:

1. Усложнившаяся среда функционирования предприятий (внутренняя и внешняя).

2. Прогрессирующее накопление критических факторов успеха: если еще в начале XX века успех фирмы обеспечивался минимизацией 
производственных издержек, то уже к 80-ым годам XX века для успеха необходимо было знать особенности рынка, социально-политическую среду и быть способным быстро менять задачи, обеспечивая гибкость и маневренность производства.

И.Ансофф разработал концепцию "реакции фирмы", под которой понимал качество и типы поведения фирмы', обусловленные ее потенциалом. Он выделил пять типов реакции фирмы на рынке:

1. Производственная реакция. Ее основная цель состоит в минимизации себестоимости ниже среднеотраслевой и максимизации объема производства и продаж за счет выпуска стандартизированного однородного товара. В этой связи основное внимание уделяется организации производственных процессов, повышению производительности труда за счет эффективного разделения труда, механизации,   автоматизации,   увеличения   загрузки   производственных мощностей. Основное направления в области управления - повышение качества и организация технологического процесса таким образом, чтобы издержки производства и сбыта были минимальны;

2. Конкурентная реакция - ее основная цель состоит в максимизации прибыли в краткосрочном периоде за счет использования доступных преимуществ   перед   конкурентами:   Это   обусловливает   организацию постоянного  обновления   выпускаемого   ассортимента,   постпродажного обслуживания,  формирование   производственной  программы с учётом колебаний спроса на продукцию (сезонность, мелкосерийность, широкий и  гибкий ценовой диапазон). Основные научно-исследовательские работы сконцентрированы на улучшении конкурентоспособности товара и его 
потребительских свойств, изучении конъюнктуры рынка. В области управления это материализуется в координации производственной и маркетинговой служб предприятия, организации на среднем уровне управления отделов и служб, занимающихся производством я сбытом одного товара (или группы товаров) либо работающих по определенным сегментам рынка.

Первая и вторая реакции  характерны для поведения предприятия на сегодняшних; рынках. Однако, как писал А. Морита (экс-вице-президент «Сони корпорейшн») в книге «Сделано в Японии»: «разумеется, мы должны получить прибыль, но должны получать прибыль длительное время, а не только в течение короткого периода. Это значит, что необходимо осуществлять капиталовложения в научные исследования и опытно-конструкторокие работы (они составляют около 6% от объема продаж «Сони»), а также в техническое обслуживание. Получать прибыль важно. Но необходимо вкладывать деньги, чтобы делать накопления, которые можно будет превращать в наличные в будущем [5, с. 15]». Для этого существуют следующие два типа реакции фирмы на рынке.

3. Инновационная реакция - ее цель состоит в разработке новой продукции и стратегии маркетинга, которые позволяют поддерживать предприятию стратегические позиции в пределах выбранных видов деятельности. Центральное место в данном случае занимает функция НИОКР. Для управления важным является организация координации сферы НИОКР, производства и маркетинга для того, чтобы достаточно точно прогнозировать перспективный спрос и минимизировать время цикла «разработка производство - сбыт».

4. Креативная реакция (в некоторых изданиях - предпринимательская или стратегическая). Ее цель состоит в создании условий для долгосрочного роста фирмы. Это означает перенос акцента в сфере исследований с выбранного направления деятельности на освоение принципиально новых видов деятельности, самостоятельный поиск новых технологий и их адаптация к производственным возможностям предприятия. Основной акцент переносится на творчество персонала, стимулирование предпринимательской активности всех подразделений и работников. С точки зрения управления это означает, «что полномочия и ответственность по каждому важному стратегическому решению передаются тому уровню иерархии управления, где действительно сосредоточены все факторы и ресурсы, необходимые именно для данного решения» [4, стр. 126].

5. Административная  реакция - означает способность эффективно и своевременно обеспечить первые 4 типа реакций. Ее реализация определяется общим управленческим потенциалом предприятия. Потенциал управления - это интегральная характеристика возможностей аппарата управления предприятия по достижению общих целей. Потенциал управления формируется из следующих компонентов:

• численность, профессионально-квалификационная структура работников аппарата управления;
• организационная культура — совокупность преобладающих принципов, правил и процедур управления, постановка и реализация функций управления;
• информационное обеспечение управления (система информационного обмена с внешней средой и внутри предприятия; используемые информационные технологии и пр.).

В зависимости от реакции фирмы формируется соответствующий тип ее поведения, который лежит в основе построения и эволюции организационной структуры управления предприятия. Цель организационной структуры управления - поддержать поведение фирмы. Таким образом, организационная  структура управления - это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Ей присуща изменчивость в зависимости от целей и стратегии развития организации.[6, С. 145]

Организационная структура управления предприятия представляет собой логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, т.е. конструкцию организации, достроенную в такой форме, которая обеспечивает достижение целей организации.

Эта конструкция включает:

• звенья управления;
• уровни иерархии;
• субординацию и координацию;
• каналы транспортирования информации.

Создание   организационной   структуры   управления   предполагает

распределение работы среди работников и подразделений и координацию их деятельности. Звено управления - это обособленное по определенным

критериям подразделение организации. Звеном управления может быть подразделение (отдел, цех, бюро и т.д.). Уровень иерархии (ступень управления) - это совокупность равнозначных звеньев управления. Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, которые могут быть горизонтальными и вертикальными. Горизонтальные связи - это связи кооперации и координации в рамках одного уровня иерархии. Вертикальные связи - это субординационные связи, возникающие между звеньями управления, находящимися на разных уровнях иерархии. Вертикальные связи формируют длину организационной структуры управления, горизонтальные связи - ее ширину. Поэтому организационная структура управления может быть высокой (если имеет относительно большое количество уровней иерархии), или плоской (если характеризуется небольшим количеством уровней иерархии и значительным размером норм управляемости, то есть когда одному руководителю подчинено достаточно большое число людей).

Традиционный вид организационной структуры управления – пирамида. Однако в настоящее время в управленческой литературе предлагается ряд модификаций вида организационной структуры управления. Так, Р, Фармер из Индианского университета в конце 60-х годов считал, что организационная структура управления будущего будет напоминать некую перевернутую пирамиду - минимум исполнителей в основании, несколько человек в середине и большинство наверху; Р.Н. Антонии из Гарвардского университета предсказывал вид будущей организационной структуры управления как ромб, то есть меньше управляющих верхнего уровня из-за объединения должностей и меньше рабочих из-за автоматизации, поэтому больше управляющих среднего звена. Ливитт и Уислер в конце 60-х годов XX века считали, что организационная структура управления будущего под влиянием компьютеризации может чем-то напоминать футбольный мяч, покоящийся на верхней части колокола: внутри футбольного мяча (высший уровень управления организацией) возрастает значимость координации, индивидуальной самостоятельности и коллективного принятия решений, а среднее звено сократится за счет компьютеризации. [5, стр. 89-91]

Существуют и другие точки зрения на эволюцию вида организационной структуры управления (шар, гибкая пирамида и пр.). Вместе с тем, общее мнение специалистов, с которым следует согласиться, заключается в том, что традиционная пирамида по-прежнему останется лучшей организационной структурой управления в формальной организации. Другие формы будут использоваться для эксперимента или демонстрации основы, но реальной структурой будет в основном пирамида. В целом принято считать, что число занятых в управлении в течение 20 лет вырастает примерно на 10-11%, хотя процентное соотношение между уровнями управления может меняться, Появление новых фирм и новых видов бизнеса приводит к росту спроса на управляющих, особенно среднего звена. Однако, очевидно, что тенденции роста числа управляющих противостоит тенденция расширения их обязанностей и круга задач.