Структурное построение организации, оценка эффективности и направления совершенствования

 

2. Виды организационных структур, их достоинства и недостатки

 

Теория и практика менеджмента предполагают два типа структур управления: иерархическую и органическую, основные характеристики которых показаны в Таблице 1.1.

Таблица  1.1. – Характеристика иерархической и органической структур управления*

Признак	Иерархический тип	Органический тип
Основа построения структуры	Чётко определённая иерархия	Отсутствие иерархии
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена руководства, исходя из ситуации
Преобладающий тип связей	Вертикальные	Горизонтальные
Формализация отношений	Чётко определённые обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Основания для получения желаемого результата	Рационализация в спроектированной структуре управления	Инициатива персонала и самоорганизация

*Источник: [10, с. 445].

Каждый из этих типов структуры управления включает в себя несколько видов структуры управления.

 

  К иерархическому типу структур относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная организационные структуры управления.

 

  К органическому типу структур относятся: проектная и матричная структуры управления.

 

  Дадим подробную характеристику каждому из видов структуры управления. Первым рассмотрим иерархический тип организационных структур управления: 
  а) Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 – Линейная организационная структура*

К преимуществам линейной организационной структуры управления относятся: 
  1) простота организационной структуры; 
  2) полная ответственность линейного руководителя за результаты работы; 
  3) единство и четкость распоряжений; 
  4) согласованность действий руководителей.

 

  Недостатками линейной организационной структуры управления являются: 
  1) предъявление жестких требований к руководителю, который должен обладать исключительной компетентностью во всех сферах (бухгалтерия, производство, сбыт и т.д.); 
  2) концентрация власти в руках управляющей верхушки.

 

  б) Функциональная организационная структура управления предполагает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои четко определенные задачи и обязанности (производство, сбыт, финансы, научные исследования и т.д.) (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 – Функциональная структура управления*

К преимуществам функциональной организационной структуры управления относятся: 
  1) исключение дублирования управленческих функций; 
  2) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 
  3) освобождение линейных менеджеров от решения ряда специальных вопросов.

 

  Недостатками функциональной организационной структуры управления являются: 
  1) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 
  2) длительность процедур принятия решения; 
  3) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.

 

  в) Линейно-функциональная организационная структура управления предполагает «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.) (рис. 1.4). По каждой из них создается иерархия служб, пронизывающая организацию сверху донизу.

Рисунок 1.4 – Линейно-функциональная организационная структура*

К преимуществам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся: 
  1) лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; 
  2) освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем; 
  3) повышение обоснованности команд управления линейного руководителя за счет привлечения специалистов.

 

  Недостатками линейно-функциональной организационной структуры управления являются: 
  1) недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решения сотрудник, как правило, не участвует в их реализации; 
  2) невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды; 
  3) опасность конфликтов линейных и функциональных структур; 
  4) отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями организации из-за применения формальных правил и процедур, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; 
  5) слишком развитая система связей по вертикали, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

 

  г) Дивизиональная организационная структура управления  предполагает функционирование нескольких пространственно отделенных друг от друга самостоятельных подразделений (предприятий) (рис. 1.5). Каждое из них имеет свою сферу деятельности (работает с определенными группами клиентов, географическими регионами или выпускает определенные продукты), самостоятельно решает текущие производственные и хозяйственные вопросы, при этом все подразделения объединены между собой и с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Рисунок 1.5 – Дивизиональная организационная структура*

 

 К преимуществам дивизиональной организационной структуры управления относятся: 
  1) ориентация на источник прибыли; 
  2) децентрализация, повышающая самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность; 
  3) скоординированное управление; 
  4) обеспечение более тесной связи производителя с потребителем; 
  5) быстрое реагирование организации на изменения во внешней среде и адаптация к новым условиям.

 

  Недостатками дивизиональной организационной структуры управления являются: 
  1) сложность, обусловленная большим количеством уровней иерархии, необходимостью создания промежуточных уровней управления для координации работы подразделений; 
  2) дублирование функций управления на разных уровнях и рост затрат на содержание управленческого аппарата.[11, С. 334]

 

  Теперь охарактеризуем органический тип организационных структур управления: 
  а) Проектная организационная структура управления формируется, если организация разрабатывает новый проект, и предполагает создание работающего на временной основе подразделения (проектной группы) (рис. 1.6). В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и управленцы, которые по завершении проекта переходят в новую проектную группу или возвращаются на старое место работы.

Рисунок 1.6 -  Проектная организационная структура*

Преимуществом проектной организационной структуры управления является маневренность и гибкость стратегии.

 

 К недостаткам проектной организационной структуры управления относятся: 
  1) рассредоточение персонала по разным направлениям при работе над несколькими проектами; 
  2) усложнение поддержания и развития деятельности организации как единого целого.

 

  б) Матричная организационная структура управления представляет собой синтез проектной и функциональной организационных структур, она формируется в расчете на какой-то проект (рис. 1.7). Руководитель проекта создает коллектив, обычно состоящий из представителей функциональных подразделений. При этом используется принцип двойного подчинения исполнителя: во-первых, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и другую помощь руководителю проекта; во-вторых, руководителю проекта. При таком подходе руководитель проекта имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянных членов группы и работников функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Рисунок 1.7 - Матричная организационная структура управления*

 

 К преимуществам матричной организационной структуры управления относятся: 
  1) повышение эффективности использования персонала; 
  2) гибкость организационной структуры; 
  3) повышение компетентности принятия решений на различных уровнях; 
  4) обеспечение высокой целевой ориентации работы и ее быстрой адаптации к меняющимся условиям.

 

  Недостатками матричной организационной структуры управления являются: 
  1) дуализм управления; 
  2) возможность возникновения конфликтов во временных группах; 
  3) сложность и громоздкость структуры, ее плохая приспособленность к работе в критических ситуациях.

 

  На практике рассмотренные типы организационных структур могут пересекаться и дополнять друг друга. Одни из составных единиц организации остаются стабильными, другие могут создаваться или упраздняться по мере необходимости. [12]

3. Методы проектирования, оценка организационных структур управления и определение её эффективности

Методы проектирования структур. Организационная структура сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качесвенная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы:

• Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

• Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.