Сучасні погляди на мотивацію праці персоналу

Сучасні підходи до мотивації формувалися під впливом трьох основних теоретичних напрямів.

До першого типу відносяться  змістові теорії мотивації, що аналізують базові потреби людини. У них досліджуються  потреби працюючих в організаціях людей; спираючись на них, менеджери одержують можливість глибше усвідомити нестатки підлеглих. Увага прихильників процесійних теорій мотивації сконцентрована на вивченні розумових процесів, що впливають на поведінку людини, поясненні того, якими способами працівники прагнуть до винагороди. Нарешті, теорії підкріплення досліджують на навчанні працівників на прийнятних у процесі праці зразках поведінки.

Основу мотивації складають  мотиви, під якими розуміють активні  рушійні сили, що визначають поведінку  живих істот. Поведінка людини мотивована.

Психолог Абрахам Маслоу розрізняв п’ять мотивів, основу яких складає задоволення базисних проблем: „дихання, спрага, голод, тепло”. Коли базисні проблеми задоволені, то ця мотиваційна група відпадає (ситго хлібом не привабиш, бо він  важливий для тих, у кого його немає).

Наступна мотиваційна  сходинка – „контакт і причетність”, „престиж, становище, визнання”. Вищий  мотив у піраміді, побудований  Маслоу, складає „самореалізація”, прагнення людини реалізувати себе в своїй справі, в своєму творенні. „Наступна сходинка мотиваційної структури має значення лише тоді, коли усі попередні сходинки пройдені”.

Мотивувати співробітників – значить зачепити їхні важливі  інтереси, дати їм шанс реалізуватися  в процесі роботи. Співробітник повинен  бути знайомий з успіхом. Успіх – це реалізована мета. Він також повинен мати можливість пізнати себе в результатах своєї праці, знайти себе в ній.

Абрахамом Маслоу була розроблена найвідоміша змістова теорія мотивації. Його теорія ієрархії потреб припускає, що в основі мотивації людини лежить комплекс проблем, причому проблеми конкретного індивіда розташовуються в ієрархічному порядку. А. Маслоу виділив п’ять основних типів мотивуючих потреб (у порядку зростання). [4, c. 347]

Фізіологічні потреби. Це базові потреби людини, тобто потреба в          їжі, воді і коханні. В організаційному середовищі до них відносяться потреби в належному опаленні, чистому повітрі і гарантіях оплати праці.

Потреби в безпеці. Потреби в безпечному фізичному й емоційному оточенні, відсутності безпосередніх погроз, тобто потреби у волі від насильства й у суспільному порядку. В контексті організації маються на увазі потреби в безпечних умовах праці, додаткових пільгах і в гарантіях збереження робочого місця.

 

Таблиця 1.1

Класифікація  потреб Маслоу

Задоволення поза процесом праці	Ієрархія потреб	Задоволення в процесі  праці
Освіта, релігія, хоббі, особисте зростання	Потреба в самовираженні	Можливості для освіти, просування, зростання та прояву творчих  здібностей
Схвалення сім’ї, друзів, суспільства	Потреба в самоповазі	Визнання, високий статус, додаткові зобов’язання
Сім’я, друзі, суспільні  групи	Потреба в приналежності	Робочі групи, клієнти, колеги, керівники
Відсутність війн, забруднення  навкол. середовища, насилля	Потреба в безпеці	Безпека праці, додаткові пільги, гарантії збер. Робочого місця
Їжа, вода, кохання	Фізіологічні потреби	Тепло, повітря, оклад

 

Відповідно до теорії А. Маслоу, спочатку повинні бути задоволені потреби нижчих рівнів і тільки після  цього активізуються більш високі прагнення. Таким чином, задоволення потреб людини відбувається послідовно: спочатку фізіологічні, потім потреби в безпеці, потім у приналежності та ін. Якщо людина має потребу у фізичній безпеці, вона буде направляти усі свої зусилля на те, щоб створити навколо себе відповідне середовище, не відчуваючи потреб у самоповазі й самовираженні. Після того як потреба задовольняється, вона відходить на другий план і активізується потреба більш високого рівня. Якщо профспілка домагається високої оплати праці і гарних умов праці для своїх членів, тим самим задовольняються їхні базові потреби, у співробітників виникає прагнення до приналежності, бажання домогтися самореалізації.

Методи задоволення  потреб вищих рівнів

Соціальні потреби:

- давайте співробітникам таку роботу, яка б дозволяла їм спілкуватися;

- створюйте на робочих  місцях дух єдиної команди;

- проводьте з підлеглими  періодичні наради;

- не намагайтеся руйнувати  неформальні групи, які виникли,  якщо вони не завдають організації  реальних збитків;

- створюйте умови для соціальної активності членів організації за її стінами.

Потреби в повазі:

- пропонуйте підлеглим змістовнішу роботу;

- забезпечуйте їм позитивний  зворотний зв'язок з досягнутими  результатами;

- високо оцінюйте і  стимулюйте досягнуті підлеглими  результати;

- залучайте підлеглих  до формування мети та розробки  рішень;

- делегуйте підлеглим  додаткові права і повноваження;

- просувайте підлеглих  по службі;

- забезпечуйте навчання  і перепідготовку, які підвищують  рівень компетентності.

 

Потреби в самовираженні:

- забезпечуйте підлеглим можливості для навчання і розвитку, які дозволяли б повністю використати їх потенціал;

- давайте підлеглим  складну та важку роботу, яка  вимагає від них повної віддачі;

- стимулюйте і розвивайте  у підлеглих творчі здібності.

Але слід зазначити, що чіткої п’ятисходинкової ієрархічної структури потреб, за А. Маслоу, просто не існує. Задоволення будь-якої однієї з потреб не призводить до автоматичної дії потреб наступного рівня як фактора мотивації діяльності людини.

Іншою моделлю мотивації, яка опирається на потреби вищих рівнів, є теорія Девіда Мак Клелланда. Він вважав, що в людей є три потреби: влади, успіху та причетності.

Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. Люди з потребою влади частіше всього проявляють себе як відкриті та енергійні люди, не бояться конфронтації і намагаються відстоювати початкові позиції.

Потреба успіху знаходиться десь посередині між потребою в повазі й потребою в самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху якоїсь людини, а процесом доведення роботи до успішного завершення.

Люди з високорозвинутою потребою успіху ризикують помірно, люблять ситуації, в яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук вирішення проблеми, і  хочуть, щоб досягнуті ними результати стимулювалися цілком конкретно.

Таким чином, якщо керівники  бажають мотивувати людей з потребою успіху, вони повинні ставити перед  ними завдання з помірним ступенем ризику, делегувати їм достатні повноваження у вирішенні поставлених завдань, регулярно і конкретно стимулювати їх у відповідності до досягнутих результатів.

Мотивація на основі потреби в причетності за Мак-Клелландом подібна до мотивації за А. Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, допомозі іншим. Люди з розвинутою потребою в причетності будуть зацікавлені такою роботою, яка даватиме їм широкі можливості соціального спілкування. Їхні керівники повинні зберігати атмосферу, яка не обмежує міжособові стосунки і контакти.

Теорія СВР. Теорія А. Маслоу, що піддавалася критиці за недостатнє підтвердження її на практиці, була модифікована К. Алдерфером. У його теорії, що одержала назву "Теорії СВР" (від англійських слів existence – існування, relatedness – взаємозв'язку і growth – зростання), виділяють тільки три категорії потреб:

1. Потреби в існуванні, у фізичному здоров’ї та благополуччі.

2. Потреби у взаємозв’язках, у взаєминах, що доставляють задоволення, з іншими людьми.

3. Потреби в зростанні  зв’язані з розвитком внутрішнього  потенціалу індивіда, прагненням до особистого зростання, розширення компетенції.

Модель СВР і теорія А. Маслоу мають декілька схожих рис: обидві передбачають ієрархічну структуру  потреб, в обох стверджується, що індивід  просувається "сходами" потреб послідовно, крок за кроком. Але К. Алдерфер скоротив число категорій потреб до трьох і припустив, що просування між ними є більш складним, а саме підкоряється принципу „фрустрація – регресія”. Відповідно до нього у випадку, якщо задовольнити потребу високого рівня не вдається, в індивіда може відбутися повернення до уже задоволеної потреби більш низького рівня. Так, працівник, якому не вдається домогтися особистого зростання, може повернутися до більш низької соціальної потреби і направити всі свої зусилля на збільшення доходів. Таким чином, модель СВР є не настільки твердою, як ієрархія потреб А. Маслоу: вона допускає, що люди можуть переміщатися за ієрархією не тільки нагору, але і вниз у залежності від своєї здатності задовольняти потреби.

Теорія ієрархії потреб пояснює, чому менеджменту організацій необхідно знаходити способи визнання своїх співробітників і залучати їх до прийняття рішень. Те, що потреби в самоповазі й любові повинні задовольнятися у процесі праці, як не можна краще підтверджують слова одного молодого менеджера: "Якби я повинен був однією пропозицією сказати, що мене мотивує до праці, так це те, що я знаю, що відбувається навколо і яка роль відведена мені. Це знання дозволяє мені почувати себе значимою людиною". Багато компаній виявляють, що прекрасним мотиваційним фактором, причому фактором високого рівня, є сміх, жарти, веселощі, що знімають утому від повсякденної рутини, сприяють формуванню в співробітників почуття власної значущості, потреби іншим людям.

Двофакторна теорія Герцберга. Ця ще одна популярна теорія мотивації була запропонована Фредріком Герцбергом. У її основі лежить дослідження, у ході якого сотні працівників різних організацій відповідали на запитання проте, коли вони відчувають найбільше бажання працювати і, навпаки, коли вони незадоволені і трудитися їм зовсім не хочеться. Аналіз отриманих даних показав, що задоволення і незадоволеність від виконання робочих завдань визначаються дією принципово різних факторів. Був зроблений висновок про те, що мотивація до праці формується під впливом двох основних груп факторів.

Поведінка людини в процесі  праці визначається двома різними  групами факторів. Перша з них, гігієнічні фактори, пов’язана з присутністю чи відсутністю таких елементів, як умови праці, заробітна плата, політика компанії, правила і міжособистісні відносини між людьми. Негативні гігієнічні фактори обумовлюють незадоволеність індивіда процесом праці. Але позитивні фактори усього лише рятують співробітників від негативних емоцій; вони ніяк не впливають на задоволеність працею, не мотивують до більш високих результатів.

На думку Гейцберга, фактори, які викликають незадоволення  працею, не є протилежністю в одному і тому ж вимірі. Кожен з них  знаходиться в своїй шкалі  виміру, де один діє в діапазоні  від мінуса до нуля, а інший від  нуля  до плюса. Якщо фактори контексту створюють погану ситуацію, то працівники відчувають незадоволення, але й в кращому випадку ці фактори не приводять до великого задоволення працею, а викликають швидше нейтральне відношення.

Рівень задоволення  працею визначається другою групою факторів — мотиваторами, тобто потребами вищих рівнів, враховуючи досягнення, визнання, відповідальність і можливості для зростання. Ф. Герцберг вважав, що під час відсутності мотиваторів людина відноситься до своєї праці нейтрально. З появою мотиваторів у неї виникає спонукання до праці, що починає приносити задоволення. Таким чином, гігієнічні фактори і мотиватори роблять принципово різний вплив на мотивацію. Перші „працюють" тільки в негативній ділянці.

Наприклад, проблеми з  безпекою праці чи підвищений рівень шуму викликають у працівників незадоволеність процесом праці, але їхнє усунення ніяк не позначається на рівні задоволеності працею, ніяк не мотивує працівників до більш високої продуктивності. Відповідальність за задоволення працею „несуть” такі мотиватори, як складність поставлених робочих завдань, прийняття на себе відповідальності, визнання з боку інших людей.

Забезпечення належного  рівня гігієнічних факторів дозволяє позбутися незадоволеності працівників. Щоб спонукати їх до праці, необхідно підключати могутні мотивуючі фактори, такі як визнання, можливості для особистого зростання, складні цікаві робочі завдання. Задача менеджменту – усунення подразників (тобто забезпечення достатніх для задоволення базових потреб гігієнічних факторів) і застосування мотиваторів, які задовольняють вищі потреби і просувають співробітників до вищих досягнень.

Аналізуючи всі теорії, можна зробити висновок, що застосування їх у практиці управління безумовно  дає позитивний результат в цілому. Але все-таки варто уважно відноситися до окремих груп, окремих типів людей і використовувати запропоновані теоретичні положення з урахуванням конкретних умов і конкретної ситуації.