SWOT – анализ как часть стратегического планирования

_{Очевидно, что необходима технология проведения постоянной диагностики как  внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней  среды. Таким образом, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления:} 

_{как видно, исходным пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии компании. Это может быть философия деятельности организации - её предназначение, ценности и принципы деятельности либо миссия как представление главной цели деятельности фирмы. [9, 290 с]}

_{После формирования миссии, фирма разрабатывает  для себя цели, которые  должны дать ясное  представление о  направлении развития. По определению, «стратегические  цели - это основные направления деятельности организации, ведущие  к выполнению ее миссии».}

_{Следующий важнейший этап - стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных  ресурсов и возможностей применительно к  состоянию (и потребностям) внешней среды, в  которой работает фирма. [9, 306 с]}

_{На  основе этого анализа  и должен происходить  рациональный выбор  стратегий из возможного множества вариантов. И затем - реализация наиболее эффективной стратегии и её корректировка, если существует такая необходимость. [9, 311 с]}

_{В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным  компаниям. Однако, в  условиях динамично  изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена  необходимость постановки в таких компаниях  ограниченных, более  «дешевых» вариантов  выработки стратегий. Но и для крупных  компаний «очень часто  затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта  от их преимуществ, по сравнению с более  простыми «качественными»  методами» (Э. Деминг).}

_{Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического  управления многие компании выбирают матрицу  «качественного»  стратегического  анализа, который называется матрицей SWOT [9, 322 с]}

_{Эта матрица предоставляет  руководителям компании структурированное  информационное поле, в котором они  могут стратегически  ориентироваться  и принимать решения.}

_{Самое привлекательное  в этом методе то, что информационное поле формируется  непосредственно  самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании  обобщения и согласования собственного опыта  и видения ситуации. [9, 387 с]}

_{2.2. Роль  анализа в процессе  стратегического  планирования}

  _{При использовании SWOT-анализа отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю». [9, 245 с]}

_{На  основании последовательного  рассмотрения этих факторов принимаются решения  по корректировке  целей и стратегий  предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации  деятельности.}

_{Отметим, что стратегические решения не всегда связаны с большим  временем планирования, а скорее характеризуются  их влиянием на глубину  перестройки бизнеса, его структуры, направлений  развития, что может, например, в периоды  кризисов или технологических  «скачков», изменяться достаточно быстро.}

_{Кроме того, стратегические решения связаны  скорее с внешними, чем с внутренними  проблемами компании - в особенности  решения, связанные  с выбором номенклатуры продукции и сегментов  рынка. Причем на эти  «стратегические  решения» могут влиять как факторы ближнего, так и дальнего «окружения компании». [9, 345с]}

_{Таким образом, разработка стратегии фирмы  базируется на анализе  конкретных сегментов  рынка для оценки благоприятного проникновения  в намеченные сферы, их использования  для укрепления своих  позиций. Успех при  этом зависит от формального, точного, полного  и всестороннего  описания взаимодействия предприятия с  внешней средой. Это  дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты  на основе анализа  всей доступной информации и ничего не упущено. [9, 345 с]}

_{Правильно и вовремя принятые стратегические решения  играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они  оказывают решающее влияние на конкурентоспособность  продукции и предприятия  в целом. [9, 421 с]}

 

    _{После проведения SWOT-анализа руководитель более четко представляет себе преимущества и недостатки фирмы предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.}

    _{Планирование как функция управления - это стратегии и тактики управляемого объекта, разработки программных действий организации и ее подразделений.}

_{Стратегические  цели и планы характеризуются  следующим образом:}

_{1. выработка стратегии  - первооснова деятельности  организации;}

_{2. стратегия вырабатывается  высшим руководством  в целом для  организации;}

_{3. стратегические планы  рассчитываются на  срок от 2 до 5 лет  и более;}

_{4. результаты стратегических  планов проявляются  через несколько  лет.}

    _{Стратегия - набор решений о путях и методах достижения долговременных целей.}

    _{Отправным моментов в разработке стратегии фирмы считается конкуренция. Основой подготовки стратегии служит анализ возможностей конкурентов, глубинных причин соперничества на рынке, сильных и слабых сторон фирмы.}

    _{SWOT-анализ дает возможность оценить внешнюю и внутреннюю среду фирмы, и выявить ее место на рынке, определить ее возможности и угрозы. [9, 346с]}

 

 

 

 

 

 

 

_{Глава 3. Проведение SWOT - анализа на примере компании «Стикс»}

_{3.1. Общая  характеристика компании}

_{Унитарное предприятие «Стикс»  создано в соответствии с законодательством  Российской Федерации  и зарегистрировано 27 ноября 2000 г. Юридический  адрес: 196084 г. Санкт-Петербург, ул. Заставская д.31. Основной целью создания УП «Стикс» является осуществление хозяйственной  деятельности, направленной на извлечение прибыли. Виды деятельности УП «Стикс»:}

_{-         производство пластиковых  карт (рекламно-дисконтные, клубные, банковские, страховые, интернет - карты, пропуска);}

_{-         производство сувенирной  продукции (брелки, кружки, значки, ручки,  флаги, ежедневники)  различными методами;}

_{-         оказание полиграфических  услуг (офсетная  печать, ризография, полноцветная цифровая  печать, шелкография,  послепечатные услуги);}

    _{Численность работников  составляет 17 человек  (директор, коммерческий  директор, главный  бухгалтер,  офис-менеджер, 4 оператора производства  полиграфической  продукции, 5 дизайнеров, 4 менеджера).}

     _{Главная цель предприятия  - занятие лидирующего  положения среди  салонов оперативной  полиграфии и получение  максимальной прибыли.  Для осуществления  это цели предприятие  стремится обеспечивать  физических и юридических  лиц высококачественной  полиграфической  и рекламно-сувенирной  продукцией.  Долгосрочной  целью предприятия  является расширение  производства, закупка  офсетного оборудования. Это позволит организации  выйти на новый  уровень обслуживания  заказчиков, изготавливая  продукцию тысячными  тиражами, что на  данном этапе невозможно (для  того, что удержать  комплексного заказчика,  нуждающегося в  изготовлении как  мелких, так и крупных  тиражей). предприятию  для выполнения  офсетного заказа  приходится прибегать  к услугам сторонних  организаций, выполняя роль посредника, и теряя значительную часть прибыли).}

    _{Организационная  структура предприятия  вследствие малой  численности персонала предельно проста. Главным руководителем является директор, которому подчиняются главный бухгалтер, коммерческий директор и офис-менеджер. Коммерческому директору подчиняются дизайнеры, менеджеры по работе с клиентами и операторы производства полиграфической продукции.}

     _{Таким образом,  можно сделать  вывод, что организационная  структура УП «Стикс»  является иерархической  линейной структурой  управления, что обычно  характерно для  малых предприятий.}

    _{В организации  отсутствует материальное  стимулирование работников. Существует также  проблема текучести  кадров, в частности  среди дизайнеров  и менеджеров по  работе с клиентами,  ввиду сравнительно  невысокой оплаты  труда. Несмотря  на это нельзя  сказать, что мотивация  на предприятии  отсутствует совсем. Благодаря малому  количеству персонала  руководители имеют  личный контакт  со всеми сотрудниками  и являются для  них авторитетом,  что следует считать  мотивационным фактором.}

    _{Также стоит отметить, что работа, выполняемая  сотрудниками предприятия,  не однообразна  и требует различных  навыков и знаний, что повышает их  самооценку. Это можно  считать моральным  фактором, повышающим  результативность  труда работников.}

    _{Для предприятия  характерны неофициальные  отношения «запросто»  между всеми сотрудниками, включая и руководителей.  В качестве недостатка  подобного положения  вещей можно указать,  что такие отношения  нередко приводят  к отсутствию субординации, что может снизить  эффективность деятельности  организации.}

    _{Благодаря тому, что  с поставщиками  материалов установлены  благоприятные и  долгосрочные связи  предприятие приобретает  сырье по доступным ценам. На большинство материалов организации предоставляются скидки от 15 до 30%. Коммерческий директор постоянно отслеживает наличие материалов на складе и в случае приближения к установленному резерву, формирует заявки поставщикам для пополнения запасов.}

    _{Все предприятие  располагается в  четырех комнатах  офисного типа, одна  из которых приспособлена  под хранение запасов  (площадь 20 м²), две заняты под офис (25 и 17 м²), а четвертая фактически является производственным помещением, размер которой составляет 40 м².}

    _{В собственности  УП «Стикс» имеется  следующего оборудование:}

_{11 персональных компьютеров; 2 лазерных принтера  НР 1200; Сканер Umax Powerlook III; 3 полноцветных цифровых аппарата: Xerox DocuColor 12,  Fiery XP12 и Canon СР 660; Ризограф GR 3750; Двухкрасочный тампостанок TIC; Плоттер EnCad NOVAJET Pro и Omega "New Star"; Рулонный ламинатор PHOTONEX LCH-235; Пакетный ламинатор Lamiart-PRO; Перфобиндер Renz формата А4, А3; Термопереплетчик OMA Thermal; Биговальная машина Fastbind; 2 округлителя углов; 3 Резака гильотинного типа; Принтер для печати пластиковых карт DataCard; Оборудование для термопереноса изображения The MagicTouch.}

    _{Таким образом,  УП «Стикс» обладает  мощной производственной  базой для изготовления  полиграфической  и рекламно-сувенирной  продукции.}

    _{На сегодняшний  день основным  недостатком УП  «Стикс» является  отсутствие собственного  офсетного оборудования. Благодаря этому  оборудованию, предприятие  может производить  полноцветную продукцию  (каталоги, журналы,  книги) большими  тиражами. Для того, что удержать комплексного  заказчика, нуждающегося  в изготовлении  как мелких, так  и крупных тиражей,  предприятию для  выполнения офсетного  заказа приходится  прибегать к услугам  сторонних организаций,  выполняя роль  посредника, и теряя  значительную часть  прибыли (так как за размещение заказа в крупных типографиях фирма имеет лишь незначительный процент), нежели данное оборудование находилось бы в собственности компании.}

    _{УП «Стикс» проводит  умеренную рекламную  компанию, а именно: размещает рекламные  объявления в газетах,  производит рассылку  рекламных буклетов  потенциальным и  постоянным клиентам.}

    _{Конкурентными преимуществами  УП «Стикс» можно  считать выпуск  малотиражной полиграфической  и сувенирной продукции  в короткие сроки  (от 1 часа) на высококачественном  и высокопроизводительном  оборудовании, бесплатную  разработку оригинал-макета, а также всестороннюю  информационную поддержку  со стороны персонала.}

_{3.2. SWOT – анализ компании «Стикс».}

    _{Проведя анализ внешней среды и получив данные о фактах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.}

_{Проследить  возможные сочетания  характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами  предприятия можно  с помощью известного метода оценки положения  фирмы и ее стратегических перспектив - SWOT-анализа.}

_{На  первом этапе SWOT - анализа составляется список сильных и слабых сторон предприятия. Таким образом, составляется профиль организации. (См. Приложение 1).}

_{В целом слабые стороны  наблюдаются в  основном в области, связанной с персоналом и организацией компании, в области товаров  и услуг.}

_{Следующим этапом SWOT-анализа является определение рыночных возможностей и угроз.}

    _{На основе информации, полученной в ходе анализа маркетинговой среды, определяем рыночные возможности, открывающиеся перед компанией и}