Тайм-менеджмент

По срокам планирование делится на:

• долгосрочное осуществляется на срок более пяти лет и заключается в разработке перспективных целевых программ (стратегическое планирование);
• среднесрочное осуществляется на срок от года до пяти лет (различные программы);
• краткосрочное осуществляется на срок менее года (оперативные планы на день и др.).

Существует три разновидности  планов:

1. Планы-цели: характеристики желаемого состояния предприятия (отделов). Используются при планировании на длительные сроки и в условиях неопределенности.

2. Планы для повторяющихся действий регламентируют выполнение традиционных работ в стандартных условиях (расписание движений поездов, самолетов), составляемых с учетом форс-мажорных обстоятельств.

3. Планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем в конкретных сложившихся ситуациях.

Ключевым законом планирования является закон Паркинсона.

 

1.3.1.  Закон Паркинсона

 

19 ноября 1955 года профессор  Брайт Сирил Норткот Паркинсон  опубликовал на страницах известного  лондонского журнала "Экономист"  статью о законе, который он открыл, изучая деятельность британского адмиралтейства   и   министерства   по   делам   колоний. Закон   Паркинсона гласит:

"Объем  работы возрастает в той мере, в какой это необходимо, чтобы  занять время, выделенное на  ее выполнение"[№4].

Закон Паркинсона часто обобщают: «Спрос на ресурс всегда растёт в соответствии с предложением ресурса». То есть на работу, как правило, тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении.

Отсюда следует полезный вывод – важно задавать точный срок,  предусматривать на то или иное дело столько времени, сколько оно требует.

 

1.3.2.  Метод «Альпы»

 

Для планирования личного времени эффективно применяется  метод «Альпы». С его помощью  можно, потратив всего несколько  минут, оптимально распланировать все  дела. Данный метод состоит в следующем:

1.  Зафиксировать все дела и сроки.

  Все дела, которые необходимо осуществить за день, нужно записать в ежедневник, блокнот, на листок бумаги или в электронный документ. Кроме того, необходимо указать сроки, в которые они должны быть выполнены. Очень важно подойти к этому заданию ответственно, так как вписать в готовый план неожиданно придуманные дела вряд ли удастся.

2.  Определить, сколько времени потребуется на выполнение каждого этапа работы

Теперь предстоит определить, сколько времени потребуется на выполнение каждого дела. Не нужно забывать и про такие дела, как отдых, обеденный перерыв, чашка кофе, поскольку они также требуют временных затрат.

3.  Учесть буферное время

Как бы тщательно мы не рассчитывали время, необходимое на выполнение дела, его все равно уйдет несколько больше. Поэтому желательно распланировать дела только на 60 % рабочего времени, остальные 40 % станут буфером. Примерно половина оставшегося времени уйдет на устранение непредвиденных помех, а вторая половина – на спонтанные действия, рабочее общение.

4.  Расставить приоритеты

Это самая важная часть  плана. Нужно определить приоритет  каждого дела (например, оценить  по пятибалльной системе). Вполне возможно, что все дела, намеченные на день, в план просто не поместятся. Значит, туда должны входить только самые срочные и важные задания. Остальные придется пересмотреть (чтобы выполнение их занимало меньше времени), делегировать или отложить.

5.  Проконтролировать итог

В конце рабочего дня  нужно снова вернуться к плану, чтобы просмотреть, насколько удачно он был составлен. Также нужно обратить внимание на дела, которые не были выполнены.

 

 

 

 

 

 

1.4.  Принципы и правила расстановки

   приоритетности дел

 

1.4.1.  Принцип Парето

 

В 1906 году итальянский  экономист Вильфредо Парето отметил, что 20 % итальянцев владеют 80 % национального богатства. Это наблюдение и стало основой знаменитого правила, известного теперь как правило 80:20, или принцип Парето. Он гласит: «Если все рабочие функции рассматривать с точки зрения критерия их эффективности, то окажется, что 80 % конечных результатов достигается только за 20 % затраченного времени, тогда как остальные 20 %  итога поглощают 80 % рабочего времени» [№5].

Применительно к повседневной работе это означает, что не следует заниматься сначала самыми легкими, незначительными делами, а также задачами мнимой срочности. Имеет смысл распланировать и сосредоточиться исключительно на результативных проектах вместо того, чтобы добавлять их к общей массе менее ценных задач. Человеческая энергия не безгранична, и свои старания следует ценить. Силы, потраченные на многозадачность или несущественные дела, утеряны навсегда. Определите дело, важное для вас, и выполняйте его в первую очередь.

20 % входящих звонков  принесут 80 % дохода вашему бизнесу. На протяжении дня вы отвечаете на массу звонков, но значимость их не одинакова. Если в час вашего «продуктивного времени» звонит важный клиент, конечно, имеет смысл взять трубку. Зато другие абоненты могут подождать. Запишите на свою голосовую почту такое приветствие, которое устроило бы большинство клиентов, и вас не станут отвлекать в неподходящее время.

Если вам удастся  отсечь 80 % от числа всех посетителей, в целом вы все равно выиграете.

80 % эффективности совещания –  результат 20 % его длительности. Как и весь рабочий день, совещания и планерки полны помех, которые убивают время. Заполняйте ваш рабочий график на 80 %, а 20 % оставляйте про запас.

Описанная выше стратегия  будет работать лишь в 80 % случаев. На некоторые звонки вам придется отвечать немедленно, некоторых посетителей принимать сразу же. Основной целью должно быть избавление от 80 % помех, которые убивают время. Поставив цель избавиться от всех 100 %, вы рискуете быть разочарованным, поскольку кое-что от вас все же ускользнет. Стремитесь к высшему качеству, но не к идеалу.

1.4.2. ABC-анализ

 

ABC-анализ – метод, позволяющий классифицировать задачи работника по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: «Надёжный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему».

Техника анализа сложности  задач ABC основана на разделении всего объема задач на три группы [№1]:

A. Важнейшие задачи составляют примерно 15 % от общего количества всех задач и дел, которыми мы заняты. Собственная значимость этих задач (достижение цели) составляет примерно 65 %.

B. На важные задачи приходится в среднем 20 % от общего числа дел, и значимость данной категории задач составляет соответственно также 20 %.

C. Менее важные и несущественные задачи составляют, наоборот, 65 % общего числа задач, но имеют незначительную долю (примерно 15 % в общей «стоимости»).

Технологию анализа  задач по принципу ABC можно осуществить  следующим образом:

1. Составьте список  всех предстоящих в соответствующем периоде времени (день, месяц, квартал, год) задач.

2. Систематизируйте задачи по  степени их важности, установите  очередность дел в соответствии  с их «стоимостью» для вашей  деятельности.

3. Пронумеруйте свои  задачи.

4. Оцените их в соответствии с категориями A, B, C:

а) первые 15 % всех задач, относящихся к категории A, не подлежат перепоручению;

б) последующие 20 % – задачи категории B;

в) остальные 65 % – задачи категории C.

5. Перепроверьте свой  временной план на соответствие  выделенного вами бюджета времени значению задач: 65 % запланированного времени – задачи A; 20 % запланированного времени – задачи B; 15 % запланированного времени – задачи C.

6. Проведите соответствующие  корректировки, ориентируя свой  план на задачи А. 

7. Оцените задачи B и C с точки зрения возможности их делегирования.

1.4.3. Принцип Эйзенхауэра

 

Американский генерал  Дуайт Эйзенхауэр предложил простое  дополнительное измерение важности задач для быстрого принятия решений. Согласно его принципу, приоритеты устанавливаются по критериям срочности и важности. Все дела, которые нам приходится делать, можно разделить на четыре категории (рис.1):

A. Срочные и важные задачи. Очевидно, что ими нужно заниматься в первую очередь.

B. Не срочные, но важные задачи. Из-за того, что это не очень срочно, такие дела часто откладываются в сторону до поры до времени, так как в этот момент вы заняты другими задачами, более срочными, но возможно менее важными. Опасность в том, что неожиданно и это дело становится очень срочным. Так как это важная задача, ее нужно выполнить тщательно и не спеша, но время ограничено. Это идеальная задача для делегирования. Когда вы доверяете своим сотрудникам важные задачи, это помогает мотивировать и развивать персонал.

C. Срочные, но не важные задачи. Из-за того, что эти задачи являются срочными, мы стараемся решить их как если бы они были очень важными, используя все свои силы и внимание. Если что-то не так уж важно, это нужно выполнять очень быстро или, возможно, делегировать кому-нибудь.

D. Не срочные и не важные задачи. Очень часто дела из этой категории занимают ваш стол, который становится перегружен бумагами. Многие из тех, кто жалуется на нехватку времени, занимаются большую часть дня именно такими делами. Если вам действительно нужно их сделать, тратьте на них как можно меньше времени.

 

Рис. 1 Распределение задач  по принципу Эйзенхауэра

 

 

1.5.  Технология делегирования

 

Технология делегирования (передачи, перепоручения отдельной  задачи или деятельности другому  лицу) позволяет освободить время для выполнения руководящих функций и предоставляет возможность другим сотрудникам раскрыть свои способности. Успешное делегирование предполагает: готовность делегирования (желание); способность к принятию делегирования (возможности). Делегирование является достаточно тонким инструментом управления. Прежде чем говорить о технологиях, рассмотрим, что можно делегировать (табл.1).

Табл. 1 Предметы делегирования

№	Необходимо делегировать	Возможно	Ни в коем случае нельзя
1.	Простые задачи технического (вспомогательного) характера	Представительские функции  в некоторых ситуациях	Стратегические функции  руководителя по определению целей, задач
2.	Рутинную (простую и  однотипную) работу	Частные задачи, требующие  уникальных качеств (квалификации, опыта) сотрудника	Масштабные финансовые вопросы
3.	Подготовительную работу	Обучающие задачи, при  допустимых затратах на обучение и  инструктаж сотрудника	Кадровые перемещения
4.	Экспертные задачи, в  которых сотрудник разбирается  значительно лучше	Комплексные задачи, имеющие невысокую степень риска	Управленческие решения  по результатам контроля (поощрения  и наказания)
5.	Задачи, которые другие могут выполнить быстрее и  экономичнее		Задачи особой важности, срочности, высокой степени риска
6.	Любые несрочные задачи, которые сотрудник сам качественно может решить		Вопросы безопасности

 

Грамотный процесс делегирования  основан на психологических аспектах общения в профессиональной деятельности. Шесть вспомогательных вопросов по делегированию составляют основу технологии оперативного перепоручения профессиональных задач:

• Что должно быть сделано? Сотруднику необходимо четко объяснить цель и результат порученного вида работы.
• Кто должен это сделать? Докажите, почему именно этому специалисту вы перепоручаете свою деятельность, подчеркните его компетентность и ответственность.
• Почему он должен это сделать? Обязательно прокомментируйте, что вы можете решить данную проблему сами, но заняты решением более важных задач.
• Как он должен это сделать? Совместно разработайте наиболее эффективные методики решения делегируемой группы задач.
• С помощью чего он должен это сделать? Порекомендуйте необходимые средства и способы решения проблемы.
• Когда он должен это сделать? Четко определите сроки исполнения деятельности.

 

1.6.  Организация

 

Данный этап ТМ предполагает составление распорядка дня и  организацию трудового  процесса в целях достижения  поставленных  целей. 

 

1.6.1.  Правила начала, середины и

завершения  рабочего дня

 

Правила начала дня. Начинайте день с позитивного настроя. Старайтесь радоваться началу нового дня. Настрой, с которым вы приступаете к решению предстоящих задач, имеет немаловажное значение для последующих успехов или неудач. Составьте реалистичный план на весь день. Вначале – ключевые задачи, к решению которых необходимо приступать без «раскачки». Утром занимайтесь сложными и важными делами.

Правила середины дня. Отклоняйте дополнительно возникающие несрочные проблемы. Избегайте незапланированных импульсивных действий. Своевременно делайте паузы и соблюдайте размеренный ритм профессиональной деятельности. Выполняйте важные задачи по возможности до полудня. Хорошо, если в течение рабочего дня получается выкроить хотя бы полчаса, в течение которого вы обдумываете и анализируете план текущего дня, вносите соответствующие коррективы.

Правила завершения рабочего дня. Все начатые небольшие дела старайтесь завершить в течение одного дня. Необходим контроль за результатами и самоконтроль. План на следующий день составляйте вечером. Ответьте себе на три вопроса: Что я сделал? Чего я не сделал? Что мне осталось? Это поможет вам, наряду с оценкой успехов, выявить незавершенные и требующие дальнейшей работы дела. Текущий день завершите спокойным анализом и планированием на завтра в позитивном настроении. Не допускайте тревожных мыслей и несуществующих причин для беспокойства.