Тайм-менеджмент

 

1.6.2.  Техника саморазгрузки

 

Одна из основных проблем психологии профессионального здоровья – неумение отдыхать. С точки зрения ТМ, организация  вашего рабочего дня должна соответствовать  принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот». Технология анализа деятельности и саморазгрузки в течение рабочего дня позволяет планировать свой отдых и, отдыхая, планировать время. Вы сможете значительно улучшить свой стиль работы и разгрузить себя, если все свои рабочие задания будете сначала (кратко и принципиально) ставить под вопрос. Вопросы и меры по саморазгрузке, которые вы можете выбрать, приведены ниже в таблице 2.

 

 

Табл. 2 Техника  саморазгрузки

№	Вопросы, облегчающие  нагрузку	Меры
1.	Зачем вообще это делать?	Исключить
2.	Почему именно я?	Перепоручить
3.	Почему именно сейчас?	Установить оптимальный  срок
4.	Почему в такой форме?	Рационализировать

 

 

1.6.3.  Оптимальный ритм работы

 

Большинство людей  убедились, что их работоспособность  в разное время суток по-разному эффективна. Также ваша эффективность может меняться в зависимости от количества сахара в крови, количества времени, прошедшего с момента, когда вы последний раз отдыхали, или же от рассеивания внимания, стрессов, дискомфорта и пр.

Кроме индивидуальных биоритмов, продуктивность работы зависит от дня недели и от времени суток. При планировании наиболее благоприятным временем для выполнения творческих или трудных заданий считается промежуток 10-12 часов утра. Затем активность несколько снижается. Во второй половине дня наиболее высокая работоспособность проявляется с 15 до 17 часов. После этого происходит значительный спад.

Рабочая неделя тоже имеет свой цикл. Понедельник  считается днем вхождения в рабочий  ритм, в этот день не следует начинать важных дел. Пик рабочей активности приходится на вторник с 10 до 13 часов, затем работоспособность постепенно снижается. Вторник, среда и четверг являются наиболее продуктивными днями недели, а к пятнице накапливается усталость, и в этот день многие заняты мыслями только о том, как лучше отдохнуть в выходные. Поэтому важные дела рекомендуется назначать на середину недели.

 

4. Организация рабочего пространства

 

Для начала наведите элементарный порядок  у себя на столе. Определите каждому  предмету конкретное место и в дальнейшем постарайтесь класть его именно туда. Используйте зоны внимания для организации рабочего места. Зона центрального внимания – там нечто одно, над чем работает сознание. Зона ближнего внимания (зона работы предсознания) – 5-9 объектов, которые нужны для текущей работы и должны быть “под рукой”. Зона дальнего внимания или зона бессознательного – там находятся все остальные объекты, которые могут пригодиться в деле и должны быть не очень далеко.

Возьмите себе за правило  периодически систематизировать свои профессиональные материалы, книги, записи.

Пространство  офиса, также влияет на то, насколько  эффективно используется время. Мысленно нарисуйте маршрут своих передвижений на рабочем месте. Подумайте, как  можно его сократить.

 

1.7.   Контроль

 

Контроль над результатами способствует улучшению, а в идеальном  случае – оптимизации трудового  процесса. Все вышеперечисленные  функции ТМ будут не столь эффективными, если не будет проводиться соответствующий контроль.

1.7.1.  Технология контроля времени

 

 

Для управления такой  тонкой материей, как время, контроль особенно важен. В приведенной ниже таблице 3 перечислены некоторые  способы контроля, используемые в  ТМ.

Табл.3 Способы контроля, используемые в  ТМ

Процесс		Результат
Самоконтроль	1. Ведение хронометража в течение дня	1. Ежедневный обзор  выполненных задач, достигнутых  целей. Анализ причин успехов  и неудач
	2. Отметки в органайзере  в течение дня	2. Ежедневный экспресс-анализ  качества времени
	3. Хронометраж отдельных  трат времени	3. Плановое подведение итогов по завершении недели, месяца и т.п.
	4. Фиксация помех
	5. Использование интуиции
	6. Создание памяток
Внешний контроль	1. Письменная фиксация  договоренностей	1. Устная или письменная  отчетность перед заинтересованными  лицами в соответствии с договором
	2. Взаимные обязательства  (договор) при совместной работе	2. Использование консультантов,  получение оценки и обратной  связи
	3. Использование «напоминателей»,  «будильников», «контролеров времени»

 

 

1.7.2. Метод «пяти пальцев» (по Л. Зайверту)

 

Лотар Зайверт предлагает простой и очень удобный метод  ежедневного итогового контроля в ТМ, так называемый метод «пяти  пальцев». Метод является элементарной техникой, в которой за каждым пальцем  руки закреплен один из контролируемых параметров качества достижения цели [№2].

Достаточно лишь посмотреть на ладонь правой руки и по первым буквам названия пальцев вспомнить параметры, на основании которых осуществляется контроль.

М (мизинец) – мысли, знания, информация. Мыслительный процесс. Что нового я сегодня узнал? Какие знания приобрел? В чем возросла моя компетентность, усилился профессионализм? Какие новые и важные идеи сегодня меня озарили?

Б (безымянный) – близость к цели. Что я сегодня сделал и чего я достиг?

С (средний  палец) – состояние духа. Каким было сегодня мое преобладающее настроение, расположение духа? Что было связано с положительными эмоциями и высокой мотивацией?

У (указательный) – услуга, помощь, сотрудничество. Чем я сегодня помог другим? Познакомился ли я с новыми людьми? Улучшились ли мои взаимоотношения с коллегами (или наоборот)? С кем возник конфликт?

Б (большой  палец) – бодрость, физическое состояние. Что я сделал сегодня для моего здоровья, поддержания моих физических сил? Что позволило отдохнуть, восстановить силы?

«Пятипальцевый» метод  итогового контроля удобен прежде всего  своей компактностью – он дает возможность быстро и качественно  проконтролировать наиболее значимые итоги дня. При всей кажущейся  простоте данный метод может быть вполне серьезным аналитическим инструментом.

ГЛАВА 2.  Тайм-менеджмент в России

Корпоративный тайм-менеджмент

2.1.   Особенности тайм-менеджмента в России

 

Западные методы управления временем пришли в Россию в виде многочисленных учебных пособий  и книг, но их практическое применение почти всегда связано с серьезными трудностями. Многочисленные попытки провести организационные изменения в наших компаниях часто разбиваются о российское разгильдяйство, а самые современные методики ТМ, не дают желаемого результата.

Одной из наиболее существенных причин этого являются культурные различия между западным и российским подходом к управлению. Многие популярные западные технологии ТМ разрабатывались в 70-е гг. XX в. в Западной Европе и США и ориентированы на жесткое планирование. Однако в российских условиях попытки их использования часто наталкиваются на сопротивление. Внедрение неадаптированных технологий даже в представительствах западных компаний затруднено просто потому, что в них работают русские люди.

Классические методы ТМ не срабатывают еще и потому, что во многих российских компаниях  стратегические планы или полностью отсутствуют, или не всегда четко прописаны и доведены до сотрудников. При отсутствии четко определенных приоритетов планирование времени бесполезно.

В ситуации неопределенности рекомендуется резервировать до 40% рабочего времени на непредвиденные дела. А непосредственно ТМ касается оставшихся 60%. Однако результаты опроса, проведенного среди клиентов “Мэйнстрим Консалтинга” и “Экопси Консалтинга”, показали, что в российских компаниях спланировать удается не более половины рабочего времени [№6].

Тем не менее, даже в этом случае не стоит пускать работу на самотек. Гораздо эффективнее гибкое планирование времени. Работать 12 часов в одинаково напряженном ритме невозможно, поэтому следует выделить две категории задач, когда хочется или не хочется работать. Во время наибольшей мобилизации полезно заниматься наиболее сложными задачами, и наоборот, в момент временной передышки можно заняться задачами, не имеющими четких сроков выполнения.

Постоянная озабоченность  нехваткой времени иногда приводит к тому, что менеджеры просто не замечают свободных временных ресурсов. Например, у менеджера назначена встреча с клиентом, однако тот опаздывает на 20 минут. Часто такие непредвиденные временные промежутки используются неэффективно. Рекомендуется сделать “матрицу свободного времени”, которая дает возможность определять, к какому из 20 незавершенных небольших дел следует обратиться в первую очередь.

Несмотря на относительную  простоту описанных методик, их эффективность  для всей компании во многом зависит от топ-менеджмента. Необходимо помнить, что креативность, на ущемление которой часто жалуется персонал, четко привязана к методологии и задачам бизнеса. Свобода проявления индивидуальных способностей и производства оригинальных идей превращает время из абстрактной категории в инструмент бизнеса, а также делает его индикатором эффективности сотрудников компании.

 

2.2.  Командный тайм-менеджмент и мотивация

 

От слаженности командной  работы, от уважения к времени друг друга во многом зависит степень мотивированности сотрудников компании.

Согласно опыту корпоративных  проектов внедрения ТМ, несостыковки в командной работе являются одним  из самых главных поглотителей времени  и одним из важнейших факторов демотивации сотрудников.

По статистике, более 90% офисных работников трудятся в комнатах, в которых находятся не менее трех человек, чаще – больше [№8]. Безусловно, сотрудники, находящиеся в одной комнате, очень сильно влияют на ресурс внимания и эффективность работы друг друга. Создание четких и понятных договоренностей среди сотрудников, работающих в одной комнате, является одним из первых шагов при создании командного ТМ. Перечень договоренностей обычно оформляется на большом листе бумаги и вывешивается в комнате.

Приведем 10 наиболее простых  и практичных договоренностей:

1. Все личные  разговоры по мобильному телефону  вести в коридоре. Печально, но факт – большинству офисных сотрудников сложно попросить своих коллег разговаривать по личным вопросам вне рабочего кабинета.

2. Не оставляйте мобильный телефон в кабинете на время своего отсутствия. Иначе любой имеет право его выключить, когда он начнет звонить.

3. Если коллега отсутствует, и к нему поступил звонок на рабочий телефон, необходимо ответить, записать на стикере его суть и прикрепить на его на клавиатуру.

4. Весь негатив оставлять  вне кабинета. Негатив своего коллеги – это самая трудноизмеримая и одна из самых сильных причин снижения эффективности работы всех сидящих в комнате. Если кто-то нервничает, кричит, срывается – пусть он это делает где-нибудь, но никак не на рабочем месте рядом с остальными.

5. Не есть за рабочим  столом. Безусловно, вкусные запахи отвлекают и снижают общую эффективность работы, вызывая у коллег мысли только о еде. Поэтому если в компании нет отдельной столовой или кухни, установить правила на этот счет полезно.

6. Музыку разрешено  слушать только в наушниках  и так, чтобы не было слышно  другим. К сожалению, встречаются люди, которые вполне искренне считают, что музыка, которая им нравится и которая помогает им работать, точно так же нравится и помогает работать абсолютно всем, кто их окружает.

7. Все разговоры  со специалистами из других  отделов, которые не касаются  остальных, проводить вне комнаты. Для этого существуют переговорные, кухни, коридоры. Но никак не кабинет, где находятся другие сотрудники, которым невольно приходится отвлекаться и слушать то, что их не касается. 

8. Если коллега  занят – отвлекать его можно  только по важному поводу. Во всех остальных случаях вопросы и мысли лучше записать, чтобы задать в более удобный момент.

9. Если вы  заметили поломку оргтехники, находящейся  в общем пользовании, сообщите  об этом техническому специалисту. Слишком часто приходится сталкиваться с тем, что сотрудники, узнавая о поломке оргтехники, находящейся в общем пользовании, думают: "Наверняка о поломке кто-то уже сообщил, мне нужно лишь подождать". В итоге подобное ожидание занимает иногда недели.

10. В 12.00 и  в 16.00 все сотрудники на 10 минут  покидают комнату, которая в  это время проветривается. Особенно это актуально там, где нет кондиционера. Хотя это правило полезно даже тогда, когда он есть, потому что свежий воздух бодрит сильнее, чем кондиционированный, а кроме того, это правило позволяет заставить делать перерывы в работе даже тех, кто их никогда не делал, тем самым повышая эффективность их работы.