Тактика, политика, процедуры и правила при планировании реализации стратегического плана

Министерство сельского хозяйства РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное

Учреждение высшего профессионального образования

«Пермская государственная сельскохозяйственная академия

Имени академика Д.Н.Прянишникова»

 

 

Кафедра менеджмента

 

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент»

на тему «Тактика, политика, процедуры и правила при планировании реализации стратегического плана»

 

 

 

 

 

Выполнила:

Студентка 3 курса факультета заочного обучения направления подготовки «Экономика» гр.32б, 1 поток

Шифр Эбух-2012-3208

Чурилова Татьяна Алексеевна

 

Руководитель:

Доцент,к.э.н.Миронова Н.А.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Пермь, 2015

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

Введение

 

Согласно Краткому Оксфордскому словарю, план – это подробное предложение сделать что-либо или добиться чего-либо.

«Управлять компанией очень непросто», - отмечает Пол Барроу, но, как справедливо утверждает он далее, улучшив планирование, вы повысите свои шансы на успех. Все компании должны составлять планы и использовать их, чтобы сначала устанавливать себе цели, а затем следить за их достижением и, возможно корректировать[6, с.172].

Анализ опыта экономических реформ показал, что эффективность работы предприятия во многом зависит от состояния внутрифирменного планирования. Сложившаяся на предприятиях методология и методика планирования не в полной мере соответствует хозяйственному рыночному механизму. Основные недостатки действующей в наше время системы планирования сводятся к следующему. Предприятия необоснованно отказались от перспективного планирования, мотивируя это неопределенностью условий хозяйствования и динамизмом внешней среды. Хотя опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие. В организации, использующей планирование, отмечается увеличение отношения прибыли к объему реализации, расширение сферы деятельности, повышение степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих. Но на сегодняшний момент в действующих организациях принимаемые плановые решения охватывают период не более года. В основном же планы разрабатываются на квартал с разбивкой заданий по месяцам. Составляемые планы носят фрагментарный характер, не содержат необходимых разделов и показателей, что не способствует целостности и комплексности планирования и снижает эффект от его применения в производственно-хозяйственной деятельности. Различные разделы текущих планов разрабатываются на разной исходной информационной базе, что приводит к рассогласованности плановых заданий по различным областям производственно-хозяйственной деятельности и структурным подразделениям предприятия. Составляемые планы, будучи по свое форме директивными, не содержат механизма корректировки в процессе их реализации. Не выполняются, что вносит определенную дезорганизацию в работу структурных подразделений предприятия и подрывает доверие исполнителей к возможностям средств и методов планирования, снижает исполнительскую и финансовую дисциплину и ответственность за конечные результаты деятельности предприятия[22, с. 39].

В связи с этим грамотная реализация стратегической политики отдельных фирм на рынке страховых услуг представляется актуальным направлением современных исследований.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического планирования в ОАО «Капитал страхование» на основе разработки стратегии развития предприятия. Данная цель обусловила постановку следующих задач:

1. изучение теоретических аспектов стратегического планирования;
2. изучение деятельности предприятия;
3. анализ планирования ОАО «Капитал страхование»;
4. анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия;
5. разработка стратегии и плана реализации стратегического планирования.

Объектом работы является система планирования в организации. Предметом исследования является стратегическое планирование в ОАО «Капитал страхование».

При проведении исследования использовался метод анализа, метод SWOT-анализа, факторный анализ.

 

 

 

1. Теоретические аспекты процесса планирования

1. Понятие и этапы процесса стратегического планирования

Стратегическое планирование  - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.  
Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени [19, с. 271].

Существует 4 основных вида управленческой деятельности:

• распределение ресурсов - это распределение ограниченных организационных ресурсов, таких, как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт;
• адаптация к внешней среде - охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
• внутренняя координация -  включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
• осознание организационных стратегий - это осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегия- это  детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Основные тезисы стратегии:

а) стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления; 
б) стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида;

в) план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными;

г) стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование также дает основу для принятия решения. Формальное планирование снижает риск при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации [21, с. 162].

Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную подготовку к будущему. Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации, в первую очередь, обязанность высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь. 

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы.

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом (см. рисунок 1).

Этапы процесса  стратегического планирования:

1. Миссия организации. 
2. Цели и ценности организации. 
3. Оценка и анализ внешней среды. 
4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон. 
5. Анализ стратегических альтернатив. 
6. Выбор стратегии. 
7. Реализация стратегии. 
8. Оценка стратегии.

 

 

Рис. 1-  Процесс стратегического планирования

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой и обратной связью[12, с. 218]

Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации - ее миссии и конкретных целей.

Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее  миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. 

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях [29, с. 230]

Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

Ценности формируются нашим опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Ценности, или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.

Философы Гут и Тагири установили 6 ценностных ориентаций, которые оказывают влияние на принятие управленческих решений:

Таблица 1.6 ценностных ориентаций Гут и Тагири

Ценностные ориентации	Категории ценностей	Типы предпочитаемых организациями целей
Теоретические	Истина  Знания  Рациональное мышление	Долгосрочные исследования и разработки
Экономические	Практичность  Полезность  Накопление богатства	Рост  Прибыльность  Результаты
Политические	Власть  Признание	Общий объём капитала, продаж, количество работников
Социальные	Хорошие человеческие отношения  Привязанность  Отсутствие конфликта	Социальная ответственность относительно прибыли  Косвенная конкуренция  Благоприятная атмосфера в организации
Эстетические	Художественная гармония  Состав  Форма и симметрия	Дизайн изделия  Качество  Привлекательность, даже с ущербом для прибыли
Религиозные	Согласие во вселенной	Этика  Моральные проблемы

 

Важное  значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации [4, с. 82].

Цели обладают рядом характеристик:

1. Должны  быть конкретные и измеримыми

Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает чёткую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. 
2. Ориентация целей во времени.

Следует не только определять, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие промежутки времени. 
Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный 5 годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели – от одного до пяти лет.

3.Достижимые цели.

Цель должна быть реальной, - что способствует повышению эффективности организации.

4.Взаимноподдерживающие цели.

Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

 Процесс  стратегического управления будет  успешным в той степени, в какой  высшее руководство участвует  в формировании целей и в  какой мере эти цели отражают  ценности руководства и реалии  фирмы.

Когда же миссия и цели определены, очевиден следующий вопрос: «Как они взаимодействует с нынешним и завтрашним внешним окружением?». Основной аспект процесса стратегии - это анализ внешней среды.

Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

• Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
• Определить, какие факторы представляют угрозу текущей стратегии.
• Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменной цели путем корректировки плана.

 Анализ  внешней среды - процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы [20, с. 172].

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма,  можно выделить в 7 областей:

• экономические факторы (темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка);
• политические факторы (руководство должно следить за нормативными документами местных органов, правительства, отношением политиков к антитрестовской деятельности, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды и т.д.);
• рыночные факторы (демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли);
• технологические факторы (учитывают изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи);
• международные факторы (легкость доступа к сырьевым материалам, деятельность иностранных картелей, изменение валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков);
• факторы конкуренции (анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов);
• факторы социального поведения (меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества);