Технологии формирования системы управления персоналом организации

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом состоит из следующих  элементов⁴:

1) документов  организационного, организационно-методического,  распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического  характера;

2) нормативно-справочных  материалов, устанавливающих нормы,  правила и методы, используемые  при решении задач организации  труда и управления персоналом.

Делопроизводственное  обеспечение системы управления персо­налом предусматривает создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в  системе управления персоналом, в  рамках полного цикла обработки  и движения документов с момента  их создания (или получения) работниками  кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Организационное обеспечение системы управления персоналом означает формирование специальных  структурных подразделений, выполняющих  ряд задач и функций в области  работы с кадрами.

Информационное  обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации  информации, циркулирующей в системе  управления персоналом при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, технико-справочную информацию. При этом необходимо соблюдать  ряд требований: комплексность, оперативность, достоверность, систематичность.

Материальное  и техническое обеспечение системы  управления персоналом предусматривает  выделение определенных материальных и технических средств на осуществление  работы с кадрами.

Таким образом, система управления персоналом включает в себя всю процедуру работы с  кадрами - от определения основной идеи взаимодействия администрации и  трудового коллектива до высвобождения  работников, а также совокупность обеспечивающих ее подсистем (информационной, организационной, кадровой, правовой).

1.2 Методы построения системы управления персоналом и ее совершенствования

Для построения системы управления персоналом организации  существуют две группы методов⁵:

1. методы, характеризующие  требования к формированию системы управления персоналом;

2. методы, определяющие  направления развития системы  управления персоналом.

Одним из основных методов построения системы управления персоналом является системный анализ, он служит методологическим средством  системного подхода к решению  проблем совершенствования системы  управления персоналом.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления  на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь  явления и определение его  сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как  единое целое, синтезировать то, что  было расчленено. При этом могут  использоваться логические, графические  и цифровые модели.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить  влияние на формирование системы  управления персоналом каждого фактора  в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений  позволяет сравнить существующую систему  управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным  состоянием в прошлом периоде. Сравнение  дает положительный результат при  условии сопоставимости исследуемых  систем, их однородности.

Динамический  метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих  систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей  организации в целом и целей  системы управления персоналом с  точки зрения их соответствия целям  организации.

Экспертно-аналитический  метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении  высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого  персонала предприятия к этому  процессу. С помощью метода выявляются основные направления совершенствования  управления персоналом, оценки результатов  анализа и причины недостатков. Не всегда обладает высокой точностью  и объективностью, поскольку у  экспертов отсутствуют единые критерии оценок.

Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной  структуры, критерии построения структуры  аппарата управления организацией в  целом и системы управления персоналом.

Параметрический метод заключается в установлении функциональных зависимостей между  параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления их соответствия.

Метод главных  компонент позволяет отразить в  одном показателе свойства десятков показателей. Это дает возможность  сравнить не множество показателей  одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

Опытный метод  базируется на опыте предшествующего  периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной  системы.

Метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод по­зволяет выбрать  такой вариант построения системы  управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным  с точки зрения конечных результатов.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направления развития системы  управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность  метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые  идеи, а те, в свою очередь, порождают  следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого  совещания — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования  системы управления персоналом.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов  организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных  функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции  построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим  морфологическую матрицу. Идея этого  метода заключается в том, чтобы  сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший  эффект достигается в том случае, когда все методы применяются  в совокупности.

 

2 Виды структур управления персоналом

2.1 Линейная структура управления⁶

Сущность  линейной (иерархической) структуры  управления состоит в том, что  управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним  доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему  подчиненных лиц, принимает решения  по всем вопросам, относящимся к  руководимой им части объекта, и  несет ответственность за его  работу перед вышестоящим руководителем.

Данный тип  организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным  производством при отсутствии у  них разветвленных кооперированных  связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями  и т.д. В настоящее время такая  структура используется в системе  управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также  небольшими фирмами однородной и  несложной технологии.

Преимущества  линейной структуры объясняются  простотой применения. Все обязанности  и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия  для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой  дисциплины в коллективе.

В числе недостатков  линейного построения организации  обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему  росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой  объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет  высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции  по всем вопросам производства и управления подчиненными. Возрастание масштабов  производства и его сложности  сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций  деятельности производственной системы.

При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений  управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

2.2 Функциональная структура управления

Функциональная  структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры  заключается в том, что хотя и  сохраняется единоначалие, но по отдельным  фикциям управления формируются  специальные подразделения, работники  которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры  сводится к группировке персонала  по тем широким задачам, которые  он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные  функциональные блоки предприятия  — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области  деятельности, или функции, которые  имеются на каждом предприятии для  обеспечения достижения его целей. Если размер всей организаций или  данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными.

Основная  идея здесь состоит в том, чтобы  максимально использовать преимущества специализации и не допускать  перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или  подразделение) не ставил бы свои собственные  цели выше общих целей всего предприятия. На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая  создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений.

2.3. Линейно-функциональная структура  управления

Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид  иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный»  принцип построения и специализация  управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.).

По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию  сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и  задач.

Строится система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарат  управления выполняет рутинные, часто  повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.

Существенным  препятствием к эффективному использованию  этой структуры является то, что  она не позволяет быстро реагировать  на изменения в области науки  и техники, которые чаще всего  приводят к «разбалансировке» отношений  между функциональными подсистемами.

Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически  свойственной данной структуре. Результатом  является замедление и сложности  с передачей информации, а это  приводит к снижению скорости принятия решений.

Недостатки  линейно-функциональной структуры  управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней  и подразделений; превышаются нормы  управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

 

 2.4 Дивизиональная структура управления

Выше было отмечено, что необходимость изменения  вида структуры управления чаще всего  связана с ростом организации, диверсификацией  ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция  заставляет руководителей концентрировать  все больше внимания и усилий на конечных результатах, т.е. на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Подход к перестройке  и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе  организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных  объектов управления, получил название дивизионального.

Первыми перестройку  структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих  гигантских предприятий (корпораций) стали  создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности.