Технологии формирования системы управления персоналом организации

В то же время  администрация оставляла за собой  право жесткого контроля по общекорпоративным  вопросам стратегии развития, научно-исследовательских  разработок, инвестиций и т.п. Поэтому  этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).  Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская   специализация),  по обслуживаемым   территориям (региональная специализация).  Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время  дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали  формирования промежуточных уровней  менеджмента для координации  работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях  в конечном счете привело к  росту затрат на содержание управленческого  аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному  типу.

На дивизиональную структуру управления успешно переходят  многие отечественные организации (в первую очередь корпорации, акционерные  общества, холдинги и т.п.), используя  заложенные в ней возможности  децентрализации роста эффективности.

Различные модификации  иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства.

2.5 Проектная структура управления

Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно  привело к активизации проектных разработок в организациях. Результатом стало выделение в составе организаций полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий следующими характерными чертами: целостный характер деятельности; участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; четко сформулированный конечный результат деятельности; ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и по управлению.

Руководитель  проекта наделяется полномочиями по планированию, контролю за ходом работ и расходованием ресурсов, материальному поощрению работающих.

По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую  проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной  работе - увольняются).

Такая структура  обладает большой гибкостью, но при  наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

При этом от руководителя проекта требуется  не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

 2.6 Матричная структура управления

Матричная структура  управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино  деятельность звеньев базовой структуры  и временных групп. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов.

Переход к  матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедряются и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышает их заинтересованность в достижении целей программ и проектов.

Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

2.7  Бригадная структура управления

Бригадная (командная) структура является еще одной  разновидностью органического типа структур управления. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.

Однако только в 80-е гг. XX в. появились объективные  возможности для наиболее полного использования всех преимуществ этой формы. К ним в первую очередь надо отнести ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности.

Принципы, на которых строится бригадная структура, разрушают основы командно-контрольных структур управления. Главные из них: автономная работа; самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали; замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10—15 человек). Рабочую группу возглавляет руководитель, характер его работы определяется концепцией групповой работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников, и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей.

Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в формальном контроле.

Соответственно  этому меняются условия оплаты труда, направленные, прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена группы и общими результатами.

Такие структуры  могут использоваться там, где профессионалы  имеют опыт и знания, дающие им возможность  действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов⁷. Прежде всего это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала. 

3 Организационное проектирование системы управления персоналом

3.1 Понятие, стадии и этапы организационного проектирования

Организационное проектирование системы управления персоналом — процесс разработки проектов организации систем управления персоналом организаций⁸.

Проектирование  системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы  управления всей организацией, так  как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой  с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора  до бригадира, а также руководителей  функциональных подразделений, выполняющих  функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями и  персоналом. Система управления персоналом является основой системы управления организацией.

Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет  комплексно подойти к решению  данной проблемы. Проектируются все  функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, методы и технические  средства управления, управленческие решения.

Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной  системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.

В общем виде проект системы управления организации  состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и  необходимости совершенствования  системы управления, задания на оргпроектирование (30), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП)⁹.

Процесс разработки и внедрения проекта системы  управления организации состоит  из трех стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение.

3.2 Характеристика этапов организационного проектирования

Технико-экономическое  обоснование (ТЭО) целесообразности и  необходимости совершенствования  системы управления предназначено  для обоснования производственно-хозяйственной  необходимости и технико-экономической  целесообразности совершенствования  системы управления организаций. Включает следующие разделы: введение, характеристика существующих производственной системы  и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические  результаты совершенствования системы  управления, выводы и предложения.

Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) является исходным документом для  разработки проекта совершенствования  системы управления организации. В  состав З0 рекомендуется включать следующие  разделы: основание для разработки проекта совершенствования системы  управления, цель разработки, результаты анализа состояния производства и управления организации, требования к построению системы управления организации, предложения по совершенствованию  производственной системы и системы  управления; состав, содержание и организацию  работы по разработке и внедрению  проекта; порядок приемки проекта  совершенствования системы управления организации; источники информации, используемые при разработке проекта.

Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается  на основе утвержденного 30 на систему  управления организации.

Документация  этой стадии проектирования должна состоять из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного  руководства, документации целевых  подсистем, документации функциональных подсистем и документации подсистем  обеспечения.

Организационный рабочий проект системы управления органи­зации (ОРП) разрабатывается  на основе утвержденного ООП системы  управления организаций. Цель рабочего проекта — разработка рабочей  документации, необходимой для внедрения  системы  управления,  проведения  приемосдаточных работ,  а также  обеспечения нормального функционирования системы управления организации.

Рабочая документация стадии рабочего проектирования должна состоять, по аналогии с ООП, из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы, линейного  руководства, документации целевых  подсистем, документации функциональных подсистем, документации подсистем  обеспечения.

Этап внедрения  проекта совершенствования системы  управления включает стадии материально-технической  подготовки, профессиональной подготовки управленческих работников, социально-психологической  подготовки работников организации, разработки системы стимулирования внедрения  проекта, опытного внедрения и внедрения  проекта, контроля за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта  от внедрения проекта, проведения приемосдаточных  работ. 

4 Анализ системы управления персоналом в ООО «КС»

4.1 Общая характеристика ООО  «КС»

Для практического  примера в данной курсовой работе взято Общество с ограниченной ответственностью «КС».

Общество  с ограниченной ответственностью «КС» (сокращенное наименование ООО «КС»), действует в соответствии с Гражданским  кодексом Российской Федерации и  создано решением №1 учредителей  о создании Общества на основании  Федерального Закона “Об обществах  с ограниченной ответственностью”  от 08.02.1998 г. и действующего гражданского законодательства РФ. Учредительные документы приведены в соответствие с Федеральным законом от 08 февраля 1998 г. «Об обществах с ограниченной ответственностью». Уставный капитал соответствует сумме, определенной вышеуказанным законом¹⁰.