Технологии управления

Но качественный состав торгового персонала, тем не менее, плохой. Мы выяснили, что в связи  с загруженностью менеджер по отбору не в состоянии провести качественный отбор претендентов. А так как  текучесть базового персонала высокая, следовательно, высокий процент увольняющихся работников. Предприятие постоянно испытывает потребность в новых сотрудниках в связи с освобождением базовых вакансий. Это и является причиной несовместимости некоторых работников со специальностью, а следовательно плохого обслуживания и потери Клиентов компании.  

2.3. Разработка социальной программы ООО  «Розничная компания»

 

Социальная программа  разработана для мотивации сотрудников  организации с целью улучшения  социального положения работников, а также для эффективности управления персоналом:

I. Нематериальная мотивация

1. Предоставление всех  сотрудникам бесплатной медицинской  страховки;

2.    Организация ежегодного бесплатного медосмотра;

3. Поздравления с Днем  рождения (список именинников на информационном стенде, подарок, поздравления от одного из топ-менеджеров);

4. Включение сотрудников  в процесс принятия решения  (опрос мнения по определенным  вопросам важным для фирмы,  анкетирование), знакомство персонала  с планами компании на длительный период времени (1 год и т.п.);

5. Похвала сотрудников  на общих собраниях;

6. Организация корпоративных  праздников (Новый год, День основания  компании, профессиональные праздники  и т.д.)

7. Внутрифирменное обучение;

8. Бесплатное питание;

9. Улучшение условий труда (компьютеры, обновление программного обеспечения, кондиционеры);

II. Материальная мотивация

1. Предоставление безвозмездной  материальной помощи в случае  свадьбы, рождения ребенка, смерти  близких родственников;

2. Выплата премий по  итогам месяца на основе балльной системы;

3. Премия за выслугу  лет – 1 год – 3%, 2 – 7%, 3 –  10%, 5 лет – 15% и т.д. (или любое  другое соотношение);

4. Премия за компетентность, профессионализм (по результатом  проводимых аттестаций);

5. Разработка системы  баллов, работник в течение месяца набирает баллы от 1 – 10, по количеству набранных баллов производится выплата премий. Сюда же включается система штрафов – отнимать баллы. Оценивают – начальник отдела и ведущий менеджер. Начисляются баллы за: опрятный внешний вид, состояние рабочего места, количество отработанных дней без болезней, за выполнение плана, за организованность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. РЕКОМЕНДАЦИИ  ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ  ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «РОЗНИЧНАЯ  КОМПАНИЯ»

 

3.1. Проект совершенствования системы отбора персонала в ООО  "Розничная компания"

 

Целью проекта является совершенствование системы отбора  персонала ООО "Розничная компания" к 30.01.2013г., что позволит улучшить качество отбора, а тем самым качество состава базового персонала компании. Задачами проекта является снижение затрат общего времени в день на собеседование менеджера по отбору персонала с претендентами на должность, увеличить затраты времени на собеседование с одним соискателем должности до 30 минут и тем самым:

1. улучшить качество отбора претендентов на основные специальности;
2. снизить текучесть кадров на 4%, снизить затраты на отбор основного персонала за счет снижения текучести кадров;
3. увеличить объем выручки от продаж.

Для совершенствования  системы отбора в данном торговом предприятии перед собеседованием с менеджером по отбору предлагается ввести метод отбора персонала такой, как "групповое собеседование" (Рис. 8).

 

Рисунок 8 – Структура "ГС"

 

Оно будет включать в себя знакомство с организацией, деловую игру и психологический  тест, в процессе которого будут выявляться деловые и личностные качества претендентов на базовые специальности, что позволит "отсеять" не подходящих компании людей до собеседования с менеджером по подбору.

Измененная  система привлечения базового персонала  выглядит следующим образом .

Так как в  компании уже есть тренинг-менеджеры  и нет необходимости брать  в штат новых сотрудников для  проведения "Группового собеседования", то для реализации проекта ООО "Розничная компания" воспользуется услугами Консалтингового агентства, которое поможет подобрать необходимые тренинги и деловые игры конкретно для данной компании и подготовить или обучить тренинг-менеджеров для проведения данных методик.

          Существует потребность в улучшении эффективности процесса привлечения персонала. Это приведет к предполагаемому снижению текучести персонала на 4%. Что в дальнейшем отразиться на количестве открываемых вакансий (количество свободных вакансий снизится), а следовательно на процент явки в компанию кандидатов на вакансии с целью получения работы. Следствием вышесказанного будет оптимизация работы менеджера по подбору персонала и руководителей подразделений торгового зала.

Но присутствует естественное сопротивление со стороны тренинг-менеджеров, так как им придется пройти процесс обучения, а далее взять на себя дополнительные обязанности. Но это сопротивление имеет небольшое влияние на проект в целом, так как по "Положению об управлении проектами в Компании", участие в проектах оплачивается дополнительно к заработной плате. Предполагаемая угроза увеличения длительности времени на закрытие вакансии из-за повышения тщательности отбора может не в значительной мере повлиять на принятие проекта. Компании не выгодно держать рабочие места свободными, так как объем продаж во многом зависит от работы базового персонала.

Следовательно, сопротивления  проекта незначительные. Предполагается, что внедрение и его реализация пройдут без конфликтов.

Для того чтобы успешно  провести изменение необходимо построить  дерево целей.

Далее определимся с  перечнем работ, которые необходимо выполнить для разработки и реализации проекта. Наиболее удобен способ представления работ в виде структурированного перечня.

Структурированный перечень работ следующий:

1. Издание генеральным  директором "Приказа" о совершенствовании системы отбора основного (базового) персонала компании на основании проведенных анализов текущей ситуации в компании.

2. Проведение диагностики  ситуации в системе отбора  основного персонала. Директор  по персоналу.

3. Рассмотрение и выбор  возможных путей внедрения проекта по совершенствованию системы отбора базового персонала. Директор по персоналу.

4. Генеральный директор  издает "Приказ" о выборе консалтингового  агентства.

          4.1. Старший менеджер по подбору проводит исследование рынка консалтинговых агентств. Составление отчета.

4.2. На основании отчета  по исследованию рынка услуг  консалтинговых агентств делается  окончательный выбор агентства.  Директор по персоналу.

5. Заключение договора между ООО "Розничная компания" и консалтинговым агентством "Х". Юрист.

5.1. На основе уже  проведенного анализа ситуации  в компании консалтинговое агентство  создает/подбирает тренинги и  деловые игры для "Группового  собеседования", составляет план  проведения "Группового собеседования"

5.2. Рассмотрение плана  "Группового собеседования", предложенного консалтинговым агентством. Директор по персоналу.

5.3. Расчет затрат на  проведение "Группового собеседования". Экономист.

5.4. Внесение изменений  в план. Директор по персоналу..

5.5. Расчет затрат после  внесения изменений. Экономист.

5.6. Создание программы  по обработке тестирования "Группового  собеседования". Программист.

5.7. Внесение изменений  в анкету претендента. Утверждение.  Заместитель директора по персоналу.

6. Генеральный директор  издает "Приказ" о назначении, подготовки/обучении двух тренинг-менеджеров для проведения "Группового собеседования"

7. Подготовка/обучение  двух тренинг-менеджеров для проведения "Группового собеседования". Консалтинговое  агентство "Х".

8. Создание условий  для проведения "Группового собеседования": подготовка помещения (кабинета); приобретение необходимого инвентаря; тиражирование необходимых бланков для заполнения. Заместитель директора по персоналу.

9. Создание "Приказа"  о проведении "пробного" "Группового  собеседования". Директор по персоналу

10. Проведение "пробного" "Группового собеседования". Заместитель  директора по персоналу..

10.1. Внесение коррективов.

11. Утверждение плана  "Группового собеседования", ответственных  лиц директором по персоналу.

12. Внесение изменений  в план отбора основного (базового) персонала. Утверждение. Директор по персоналу

13. Анализ полученной  ситуации в компании через  2 месяца после проведенных изменений  в системе привлечения основного  персонала через: опросы, оценку  эффективности работы, анализ отчетов по уровню текучести кадров, выручке, жалобам со стороны клиентов и прочее. Директор по персоналу.

14. Внесение необходимых  коррективов в план проведения "Группового собеседования". Изменение  методик для проведения "Группового  собеседования". Директор по персоналу.

15. Утверждение измененного  плана "Группового собеседования". Директор по персоналу.

 

3.2. Эффективность системы привлечения  персонала в компании

 

Хотя оценка эффективности  не входит напрямую в процесс привлечения  персонала, но оценивать результативность на этапе привлечения принципиально важно для оценки правильности конкретного источника поиска, содержания информационного посыла (объявления), метода оценивания кандидата. Следовательно, оценка эффективности основных этапов привлечения торгового персонала должна включать все этапы привлечения – от поиска персонала до его окончательной оценки.

Эффективность подбора  персонала, которая оценивается  путем определения соотношения  между полученным результатом и  затраченными ресурсами в большинстве  экономических теорий понимается как производительность и качество отдельно взятого управленческого процесса или организации в целом. В торговой сфере особенно важным является элемент организационных издержек специалиста (отдела) по подбору персонала на выполненную работу и полученные результаты. Оценить результативность подбора персонала с помощью конкретных методик (например, математических) практически невозможно, так как торговля является динамично развивающейся сферой, изменения в которой практически полностью зависят от функционирования внешней среды.

          Эффективность процесса привлечения кандидатов для работы в организации может быть использован ряд количественных показателей:

1. уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
2. финансовые затраты на обеспечение процесса привлечения персонала;
3. количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков;
4. уровень нарушения трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте и так далее).

Информация об эффективности  процесса привлечения может быть получена так же и от самих кандидатов. С этой целью могут быть использованы интервью, опросы, оценка эффективности работы. При этом нужно иметь ввиду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-либо одного показателя. Существует четыре возможных варианта исхода процесса отбора:

1. ошибочная отбраковка хорошего работника;
2. верный выбор хорошего работника;
3. ошибочный прием на работу плохого работника;
4. верная отбраковка плохого работника.

Варианты 1 и 3 – это ошибки процесса отбора. Они чреваты убытками для организации. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих минимальным требованиям организации.

Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

1. потери, связанные с производственной деятельностью персонала: в торговле – это низкое качество услуг;
2. ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией, и как следствие, снижение прибыли;
3. расходы, связанные с увольнением неподходящих работников (эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке);
4. расходы на поиск, отбор, обучение новых работников. Цена ошибки тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую должен выполнять работник.