Технология управления приверженностью организации в ОАО "Лес"

Лояльность Верность                                             Лояльность

Преданность                                                        

Приверженность

Патриотизм

Идентификация

Доброжелательность

Честность

Благонадежность (надежность)

Законопослушность

Нейтралитет

Безразличие

Терпимость

Отчужденность

Противопоставление

Недоброжелательность

Саботаж

Противодействие

Нелояльность

Вредительство

Предательство                                                          Нелояльность 

Рис.1. Континуум организационной лояльности. 
 

  1.3. Технология исследования  приверженности организации 

   Методы  и методики. Для решения задач оценки и повышения организационной приверженности персонала используется широкий класс диагностических и воздействующих методов: Фокус-группы, глубинные интервью, анкетные опросы, психологическое тестирование, тренинги, деловые и ролевые игры,  индивидуальное консультирование, круглые столы и др.

   В данной работе были использованы методы анализа документов и анкетные опросы.

    

   Этапы проведения исследования

     Первый  этап - определение цели, задач, теоретических подходов к исследованию, анализ основных отечественных и зарубежных подходов к организационной приверженности, а также формулировка основных положений модели развития организационной приверженности.

     Второй этап - разработка программы исследования, определение индикаторов, выбор опросников по которым будет определяться уровень приверженности организации.

     Третий  этап - проведение основного исследования:

• составление списка сотрудников с данными о половозрастных характеристиках, должности, стаже работы;
• анализ списка;
• проведение опроса;
• анализ данных, полученных в результате опроса;
• анализ исследования;
• выводы по проведенному исследованию.

       Основными задачами данной части исследования стали:

     - проверка наличия связей организационной приверженности с

     показателями демографического состава сотрудников;

     - определение прогностической способности модели реализации

     ожиданий;

     - исследование динамики организационной лояльности с увеличением

     стажа работы в организации;

     - сравнение лояльных и нелояльных сотрудников по показателям

     модели  реализации ожиданий и демографическим переменным;

• определение значения коэффициента лояльности организации по категориям работников;
• выработка рекомендаций;
• постановка целей для достижения результатов при проведении рекомендуемых мероприятий.

     Анализ  и обобщение полученных на этих этапах данных помощью методов математической статистики.

   Ввиду небольшого количества сотрудников, в качестве выборки использовалась генеральная совокупность. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                          Вывод 

     Таким образом, мы выяснили, что приверженность организации - это социально-психологическая установка, характеризующая связь субъекта (кандидата, работника) с организацией, включающая в себя эмоциональную (чувства и эмоции, испытываемые к организации), когнитивную (разделение и принятие организационных ценностей, целей, норм и т.д.) и поведенческую (готовность прикладывать усилия в интересах организации) составляющие. При этом обосновано предложение об исключении из определения организационной приверженности намерения продолжать работу в организации.

     В России в настоящее время также  не существует согласованного понимания феномена организационной приверженности. Ситуация усугубляется тем, что несмотря на значительное число публикаций, посвященных приверженности, опубликованных научных работ в этой области единицы. Можно с уверенностью утверждать, что концепция организационной приверженности в настоящее время в России практически не разработана. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Анализ эффективности управления персоналом в ОАО «Лес»

2. 1. Характеристика ОАО «Лес»

   ОАО «Лес» появилось, как правопреемник предприятия «Свердлеспром», которое было реструктурировано по причине банкротства и сменило владельца.

  В начале 90-х «Свердлеспром» был упразднен, а база «Лесторг» (как она была названа), стала самостоятельным  предприятием и была акционирована. Открытое акционерное общество получило название – «Лес». Однако, ввиду  отсутствия эффективного менеджмента  предприятие, к тому времени представляло собой плачевное зрелище. Хозяйство  было полностью запущено. Железнодорожные  пути пришли в полный упадок, крановое хозяйство не функционировало, склады обветшали, а так как строения были деревянные, то и речи об их восстановлении быть не могло. Территория зарастала  молодым лесом. Средств, выручаемых от деятельности предприятия, хватало  лишь на скудную зарплату остаткам персонала и  текущие платежи (электроэнергия, аренда земли и  проч.). Ни о каком развитии и речи быть не могло. В этих условиях директор предприятия начал искать предпринимателей, которые смогли бы спасти хозяйство. В результате чего в 1999 году предприятие  поменяло собственника, который выкупил  контрольный пакет акций (наверное, очень недорого) у акционеров, приватизировавших  его.

   Сегодня ОАО «Лес» является значительным игроком на рынке оказания логистических  услуг в регионе, со всеми вытекающими  отсюда привилегиями и ответственностью. Кроме того, фирма имеет строительное подразделение, выполняющее как работы на заказ, так и производящее строительство для собственных нужд.

  Предоставление  услуг осуществляется в соответствии с  заключенными договорами, подрядами и предварительными соглашениями о предоставлении и оказании услуг. Заранее оговариваются сроки, технические задания, объемы и сроки предоставляемых услуг, цены.

     Основными клиентами общества являются предприятия  из следующих сфер деятельности:

     Мебель/материалы

     Медицина/здоровье/красота

     Металлы

     Оборудование

     Продукты  питания

     Строительство/недвижимость/ремонт

     Хозтовары /бытовая техника

   Предметом гордости руководства является тот факт, что, несмотря на все кризисные явления, имевшие место в новейшей истории отечественной экономики, предприятие сохранило профиль своей деятельности.

   В своем активе предприятие имеет:

                                                 SWOT-анализ.

Сильные стороны	Слабые  стороны
Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области	Наличие старого, изношенного оборудования на предприятии. А также оборудования имеющего низкое качество исполнения.
Накопленный  опыт работы	Возможные рассогласование по срокам и использование  персонала не по назначению.
Своевременная оплата труда	Низкая мотивационная  способность.
Готовность  персонала к работе	Частый сбой с ритма - «удар по корпусу». Отсутствие планирования.
Завоеванное доверие клиентов	Необоснованные  придирки и придирки по мелочам.
Удобство  использования сезонных рабочих.	Нечетко оформленные условия договора (двусмысленность  положения)
Обеспеченность  материальными и энергетическими  ресурсами.
Наличие производственных мощностей, позволяющих  поддержать новое строительство  за счет существующего производства.	Строящиеся  объекты могут оставаться «без прикрытия»
Высокий уровень администрирования.	Отсутствие  корпоративной этики, четко прорисованной  схемы управления предприятием. «Двойное подчинение».
Активная  инновационная политика
Наличие лидера управленческой команды.	Действия, зачастую, руководствуются не требованиями необходимости, а личным капризом.
Высокая маржинальная рентабельность производства.	Длительный  пусковой цикл.
Сравнительно  быстрая окупаемость и высокая  эффективность проекта.	Большие капиталовложения.
Собственная территория (6 га).	Подвергается  налогообложению
Крановое хозяйство (4 крана).	Поддержание хозяйства на техническом уровне, соответствующем требованиям безопасности.
Подъездные железнодорожные пути (1,2 км).	Отвлечение  ресурсов на выполнение норм и требований железнодорожных служб.
Выгодное  географическое положение в непосредственной близости от города.
Удобное расположение от автомагистралей.
Собственный технический парк, включая автотранспорт.	Расходы на содержание.
Большие склады и площадки для хранения продукции.	Необходимы  постоянные реконструкции, согласно требованиям  арендаторов.

 

  
 
 
 
 
 
 
 
 

Внешние благоприятные возможности	Внешние угрозы предприятию
Спрос на предоставляемые услуги	Активность  конкурентов.
Положительная тенденция роста на услуги.	Снижение  общей платежеспособности предприятий.
Сложившийся имидж	Задержка  роста инвестиционной активности.
Компетентность	Нестабильная  политическая ситуация. Препятствия  со стороны областных и городских  органов власти
Становление рыночных отношений в Российской Федерации.	Нестабильность  хозяйственного, налогового, банковского  и других законодательств в Российской Федерации.
Небольшое количество достаточно сильных конкурентов	Изменение налогового законодательства
Отсутствие  кредитов	Дебиторская задолженность.
Желание иногородних фирм пользоваться услугами на рынке	Желание иногородних фирм поставлять услуги на рынок
Повышение кредитной процентной ставки.	Девальвация рубля.

 
 
 

   Что касается персонала, то его численность, как  правило – плавающая. Т. к. менеджмент предприятия активно пользуется лизингом рабочей силы и привлечением временных (сезонных) рабочих (теория Чарлза Ханди «Организации – трилистники», где говорится, что в современных  условиях, при удорожании рабочей  силы, предприятия активно используют лизинг рабочих и наймы на временную работу).

   Исходя  из специфики изучаемого предмета, остановимся на персонале подробнее.