Технология управления приверженностью организации в ОАО "Лес"

2.2. Анализ технологии повышения приверженности персонала в ОАО «Лес»

   В любой организации существует своя специфика управления и своя проблематика.

   Поэтому, одни проблемы, связанные с управлением, стоящие перед предприятием, могут  решаться по выработанному алгоритму, другие же требуют индивидуального  подхода.

   Более того, в любой организации, имеющей  несколько подразделений, методы и  приемы, применяемые в управлении каждым из этих подразделений будут  иметь свои отличия - эффективные  для одного участка, будут совершенно бессмысленны для другого. Это связано  с тем, что в каждом отделе существует свой круг проблем, который может  значительно отличаться от круга  проблем в других отделах. Скажем, в цехе, среди рабочих может  процветать настроение распития спиртных напитков, в бухгалтерии же, среди  женщин подобное настроение и представить  трудно, причем, их можно обидеть  даже директивами на эту тематику, но их могут отвлекать бытовые  дела. Следовательно, и методика управления коллективом любого предприятия  должна носить комплексный характер.

   Но, для каждого производственного  участка необходимо производить  отдельное исследование, а это  выходит за рамки объема данной курсовой работы.

   Для проведения исследования предложен следующий план работ.

         План работ по оценке уровня приверженности предприятию 

План  работ      Результат      Сроки выполнения      Ответственный      Анализ  списка сотрудников предприятия      Определение круга проблем для изучения      1 день Руководитель  рабочей группы      Определение элементов для оценки приверженности персонала предприятию      Выбор направлений для решения поставленной цели      1 день             Анализ  имеющихся ресурсов для работы      Конечный  выбор ресурсов для проведения мероприятий      1 день             Определение инструментов для оценки элементов  приверженности предприятию      Портфель  наиболее подходящих инструментов      1 день             Проведение  опроса персонала с целью изучения уровня приверженности      Получение необходимой информации для проведения анализа уровня приверженности       5 дней             Анализ  полученных данных. Выявление закономерности      Разработка  долгосрочных решений на основе полученных данных      5 дней

 
 

   Новизна исследования для предприятия состоит в том, что в ОАО "Лес" не признается проблема приверженности предприятию. Считается, что единственным стимулом для работника является его заработная плата, уровень которой, время от времени поднимается. Для лучших работников возможно получение беспроцентной ссуды от предприятия.

   Наибольший  интерес для нас составит «слабое  звено». Таким «звеном», для каждого  предприятия, без сомнения, является производственный участок, основа благосостояния  любого производства, его сердце и  костяк. Источник производства материальных ценностей. Для завода – это работники  в цехе, для магазина – продавцы.

   В ОАО «Лес» - это бригада грузчиков  и стропальщиков и операторы  крана. Изучение проблематики управления данного подразделения может  быть ценным еще и тем, что подобные подразделения встречаются на многих производствах, имеющих свои складские  хозяйства, с некоторыми вариациями (вместо крановщиков могут быть операторы  погрузочных машин), но это сути не меняет. (См. табл. 1)

   Вычленим  этих работников, и на них будем  проводить дальнейший анализ в данной работе. (См. табл. 2)

   Даже  при поверхностном рассмотрении таблицы видно, насколько разноплановым  является состав работников, что определяется хотя бы их половозрастными характеристиками.

   Наиболее  общим фактором является небольшой (за некоторым исключением) стаж работы на предприятии, что говорит о  тщательной селекции персонала, проводимой менеджментом предприятия, с одной  стороны,  и неспособности многих людей продолжительное время  заниматься подобного рода деятельностью, с другой.

   Но  большинство работников находится  в стадии вхождения в предприятие, адаптации к нему. (См. табл. 3).  Поэтому, говорить о сложившемся  коллективе, единстве интересов и  целей у людей говорить рано. Следовательно, архиважной проблемой для менеджмента  предприятия является создание устоявшегося, высокоорганизованного, способного к  саморегуляции организма, способного к эффективному выполнению предписанных ему функций.

   Не  случайно, также введена в таблицу  графа о месте происхождения. Дело в том, что, по мнению автора, значительную роль в готовности заниматься тяжелым  физическим трудом на открытой местности  в условиях уральского климата на протяжении долгого времени играет место рождения и воспитания индивида (см. табл. 4).

   Среди стропальщиков и грузчиков только один человек имеет городское  происхождение, да и тот работает лишь четыре месяца. Так, что его  дальнейшая трудовая деятельность на предприятии весьма туманна.

   Для выходцев же из сельской местности  и малых городов (которые по образу жизни тоже можно приравнять к  селу), несмотря на их готовность к работе и наличие всех личных качеств, необходимых  для выполнения своих функций, имеется  свой круг проблем. В первую очередь  – это их бытовая неустроенность, они либо вынуждены снимать жилье, либо работать в отрыве от семьи. В  таких условиях, человек рассматривает, обычно, свою работу – как временный  заработок. Для них, главное, создание возможности смены места жительства на более близкое к работе. А  эта задача, в условиях сложившейся  экономической ситуации, весьма нелегка.

   Но  существует еще категория работников, которые уже осели в Екатеринбурге  или пригородах и в той или  иной мере решили свой насущный жилищный вопрос.

   Актуальность  сложной задачи, отдаленной в реализации по времени, обычно притупляется и для  человека бывает важно разбить этот временной промежуток на некие более  короткие отрезки и в конце  каждого создать промежуточную  цель.

   Если  же говорить о возрастном составе (см. табл. 5), то здесь можно заметить четкие тенденции: грузчиков и стропальщиков  старше 40 лет – нет, а все операторы  кранов в возрасте свыше 50 лет.

   Далее, нами был проведен опрос сотрудников  с целью оценки уровня приверженности организации. Сотрудники были разделены  на две категории:

• Стропальщики и грузчики;
• Операторы крана.

На это  было две причины – возраст  и уровень образования. Результаты опросов приведены в таблицах 7 и 8.

   При анализе проведенных опросов  были получены следующие результаты (См. прил. 7; 8):

1. Коэффициент приверженности стропальщиков k1=44,43 (при k max=105; k min=15);
2. Коэффициент приверженности операторов крана k2=77,25.

Если  в первом случае к – т приверженности ниже среднего значения (44,43<(105+15)/2=60), то во втором случае этот к – т выше среднего значения (77,25>60).

   Это говорит о следующем:

1. У операторов кранов высокая степень приверженности к организации, но у них близок пенсионный возраст. Поэтому их приверженность носит прагматичный характер, они постоянно оказывают давление на менеджмент организации по поводу изменения условий труда и его оплаты, причем эти требования зачастую носят заведомо завышенный характер.
2. Возраст грузчиков и стропальщиков менее 40 лет, они мобильны, готовы к смене работы на более высокооплачиваемую, небольшой стаж работы на предприятии, уровень приверженности к организации невысок, их держит только зарплата и невостребованность на рынке труда. Следовательно, их приверженность носит вынужденный характер, и они готовы поменять работу в любой момент, в случае поступления более выгодного предложения.

 

2.3. Рекомендации по совершенствованию технологии повышения уровня приверженности к организации среди персонала ОАО «Лес» 

     Идея  данного курсового проекта состоит  в том, чтобы попытаться найти  для менеджмента путь, по которому необходимо двигаться для создания устойчивого коллектива, избавиться от высокой текучести кадров, снижения лояльности работников по отношению к организации, уменьшения инновационной активности сотрудников, возрастания количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством, изменения требований работников к уровню вознаграждения, снижения производительности труда, падения уровня трудовой дисциплины.

    Привлечь к работе людей ответственных и профессиональных, при устройстве на предприятие ставящих перед собой задачу долговременного трудоустройства, а не периодического заработка.

   Заработанная  оплата труда, является значительным фактором мотивации, но не определяющим. Это диктуется уровнем оплаты труда,  что формирует как бы нижний уровень, определяющий производительность труда, верхний уровень, и, как результат, приверженность организации, формирует нечто иное.

  Попробуем разобраться. Человек приходит на работу, там выполняет свои функции, вынужден подчиняться каким то правилам, ему  прививаются определенные нормы  поведения. Он со всем этим согласен и  готов жить по правилам. Затем он идет домой и начинается совсем другая жизнь со своими стереотипами поведения. Человек им подчиняется. Так, как  здесь приводятся в движение эмоциональные  факторы, а не рациональные. А они, как известно, сильнее. Социальная среда  определяет стереотип поведения  человека. Если среда обитания  индивида, употребляет спиртные напитки, то велика доля вероятности того, что и он в быту будет пить. Если у него нет более сильных эмоциональных раздражителей.

  В данном случае мы можем получить работника (ответственного), считающего своим  долгом не пить на работе (в лучшем случае), но прибывающем на работу  с симптомами алкогольного отравления. Такого работника  нельзя рассматривать как серьезного долговременного партнера. Не говоря о разрушающем воздействии алкоголя на личность при его длительном и  регулярном применении.

  Для нас, в данном случае, важно создать  более сильные эмоциональные  раздражители, чем может предложить индивиду окружающая среда. Для того чтобы индивид мог сам формировать  окружающую среду, а не  приспосабливаться  к существующей.

  Этот  метод настолько силен и действенен, что для российского суперэтноса, с его способностью увлекаться (вспомним европейские увлечения социальными  преобразованиями, в полной мере осуществленные только на российских просторах, или  увлечения теми же игровыми автоматами), что может быть признан нечестным  и, в ряде случаев, может потребовать  определенных ограничений. Наряду с  этим, метод не требует больших  финансовых затрат.

   Для его реализации нужно изучить  либо выявить (спровоцировать) увлечения  персонала, с целью дальнейшего  воздействия на эти «эмоциональные центры» для достижения необходимых  предприятию целей.

   Под термином «спровоцировать» нужно понимать то, что человек может сам не понимать, чем его можно увлечь.

   Менеджменту необходимо постоянно проводить  кропотливую работу с каждым человеком  с момента его поступления  на работу, с целью изучения его  наклонностей, выявления наиболее сильных  эмоциональных раздражителей, чтобы  впоследствии на них воздействовать.

   Что значит самостоятельно формировать  окружающую среду. В пирамиде Э. Маслоу самый верхний уровень обозначен  как потребность в самоактуализации. Предполагаемые мотивы – это возможность заниматься творчеством. (См. табл. 6) Но в нашем случае это затруднительно в рамках производственного процесса. Значит, эту мотивацию следует создавать и за пределами рабочего времени. Для этого необходимо разработать целую программу мероприятий, способствующих повышению приверженности организации:

1. Составить план мероприятий  для повышения организационной культуры предприятия для достижения ассоциативной связи между жизненным успехом и принадлежностью к предприятию начиная с артефактов (престиж работы).
2. Постоянно повышать уровень образованности персонала.
3. Проводить информационную работу с персоналом с целью ознакомления со стратегическими планами предприятия, для достижения чувства сопричастности.
4. Разработать программу по оказанию финансовой помощи нуждающимся работникам.
5. Публично награждать работников по результатам труда.
6. Составить карту симпатий и антипатий работников, и, при возможности, формировать звенья согласно этой карте.
7. Организовать ряд совместных мероприятий, как то совместное занятие в спортивном зале, выезд на рыбную ловлю, концерты, выставки сельского хозяйства (для садоводов).
8. Проследить за эмоциями людей (это может быть видеосъемка).
9. Провести анкетный опрос, с целью выявления какие мероприятия и что в них более всего понравилось.
10. Результаты анкет подвергнуть анализу.
11. Составить карты эмоциональных приоритетов в коллективе для каждого участника.