Тенденции и принципы формирования организационных структур управления организацией

Методы, которые предлагаются позволяют принимать решение по реорганизации предприятий и выбора оптимальной организационной структуры управления предприятием в автоматизированном режиме, который обеспечивает эффективность производства и финансовую стойкость, а также оценивать их последствия| на ближайшую и отдаленную перспективу.

2.1  Корректировка организационных структур

              Формы|форма|, методы и средства реорганизации управленческих структур, многогранны|многогранный|. В целом их можно возвести до нескольких направлений:

1. Совершенствование структур за счет их упрощения.

Оно осуществляется путем превращения|преобразования| линейных структур в более плоские за счет сокращения числа уровней управления. Последнее чаще всего достигается децентрализацией управления, делегированием полномочий, на низшие уровни менеджмента|.

              Масштабы таких реорганизаций могут быть настолько значительными, что их можно в полном содержании назвать революционными. Примером|прикладом| может служить| децентрализация известной корпорации "Дженерал Моторс", осуществленная в 20-ые годы Альфредом П. Слоуном. Такой же реорганизации поддались|подвергают| и ряд крупных корпораций: "Дженерал Электрик", "Дюпон" и др. Упрощение структуры в корпорациях также осуществляется путем сокращения штабных|штаб-офицер| отделов (или числа их рабочих), уменьшения|сбавки| количества| подразделов|подразделения| или замены сложной структуры, более простою. Да, некоторые|некие| фирмы, особенно|в особенности| не очень большие|великие|, отказываются от матричной структуры из-за ее сложности и переходят на линейно функциональных.

              Понятие "упрощения структуры" в определенной степени зависит от внешних|наружных|, временных, пространственных условий, в которых|каких| работает|трудится| фирма. То, что для одной фирмы считается простой структурой, для другой может быть сложной. И даже для одной фирмы в разные|различные| периоды ее развития одна и та же структура может оказаться|проявляться| простою или, напротив, сложной. В качестве примера|приклада| можно навести|приводить| "Дженерал Моторс", что в 1984 г., после 60 - лет| децентрализации, реорганизовала часть своей структуры, сделав|совершил| ее более централизованной. Реорганизация состоялась|произошла| за счет сокращения количества отделений, которые производят|выделывают| разные|различные| виды автомобилей, из|с| пятые до двух.

2. Замена структур иерархического| типа на адаптационный.

Это наиболее радикальный путь реорганизации структур менеджмента|. Его избирают в критические для фирмы моменты, при угрозе ее жизнеспособности. Для осуществления такой реорганизации нужен сильный лидер с командой. Типичным|типовым| примером|прикладом| является реорганизация, проведенная известным менеджером США Ли Якоккой в корпорации "Крайслер", когда в 1978 г. он стал президентом компании

3. Интегрирование (создание) разнообразных|многообразных| форм|формы| органических|органичных| структур внутри иерархической| структуры.

Это создания венчурных, инновационных| отделов, бизнес-центров, бригадных структур, экспертных групп. Современный менеджмент в развитых странах|страна-участнице| считает такие превращения|преобразование| первичным условием обеспечения эффективной деятельности фирмы. Выше мы обстоятельно рассмотрели этот вопрос.

4. Создание конгломератной структуры.

Понятие "конгломерат" означает сочетание разнородных элементов. Конгломератную структуру может иметь фирма, если ее отделы построены по разным|различным| признакам, например, в одном используется функциональная структура, в другом| по территориальному принципу, в третьем - матричная и так далее. Однако чаще всего конгломератами являются гигантские корпорации, включающие десятки почти самостоятельных фирм, предприятий. Высшее руководство таких корпорации, как правило, хранит|бережет| за собой функцию управления финансами.

              Большинство конгломератов возникают не столько за счет внутреннего роста, сколько за счет слития| фирм. Примерами|прикладом| могут служить такие гиганты, как  "Оливетти", "Самсунг" и др.

              Руководство конгломерата| даст возможность каждой фирме, что входить| в|до|  его состав|складу|, выбрать|избрать| свою организационную структуру. В случае неэффективной работы какой-либо|какой-нибудь| фирмы ее можно продать без вреда|ущерба| для организации в целом.

5. Формирование модульных и атомистических организаций.

              Направления превращения|преобразования| организационных структур менеджмента| охватывают|охватывающий| длительный период его развития, в том числе и последние десятилетия. Однако все исследователи, специалисты и практики, единодушны в оценке что этапу развития общественного производства как качественно нового этапа перехода|перехождения| от индустриальной фазы к|до| информационной наступил в 90-ые годы. На этом этапе осуществлено революционное превращение|преобразование| производства и, по прогнозам ученых, оно должно вызывать и революционные превращения|преобразование| в менеджменте, и его структурах.

              Ученые предсказывают, что в эпоху информационной стадии развития общества, или "супериндустриальной цивилизации", бюрократия будет заменена новой формой организации. Это будут объединения предприятий-модулей|, которые создаются и что ликвидируются в зависимости от потребности в них. Вокруг крупных фирм (корпораций) могут возникать независимые мелкие компании. Между теми и другими устанавливаются операционно - контрактные отношения.

              Некоторые|некие| специалисты предусматривают появление "атомистических" организаций, в которых|каких| будут отсутствовать| отношения прямой административной подчиненности. Элементы таких организации будут связаны между собой общей корпоративной культурой и системами телекоммуникации.

              Подавая|дает| собой наиболее ярко выраженную|высказывает| форму органических|органичных| структур, модульные и атомистические организации будут иметь новые внутренние характеристики, во многом противоположные структурам прошлого. Это - направление|устремляет| на немассовую экономику, несерийность производства и нестандартность продукта. Структуры менеджмента| должны работать|трудиться| на отдельного потребителя.

              Любую|какую-нибудь| перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленной перед ней цели. В условиях нормальной (не кризисной) экономики, которая| развивается, реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации при этом главными|головными| факторами улучшения является рост производительности труда, ускорения технического развития. Кооперация в принятии и реализации управленческих решений и тому подобное В кризисный период изменения|смены| в структурах управления направленные на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования|употребления| ресурсов, снижения расходов и более глубокого приспособления, к|до| условиям внешней|наружной| среды. В независимости от причин, которые вызывают перестройку, она обязательно имеет целью расширение полномочий на низших уровнях иерархии управления и повышения производственной - хозяйственной самостоятельности подразделов|подразделения|, которые входят в состав организации. Практически|практично| это означает привлечение все большего количества работников к|до| процессу выявления|обнаружения| и решения проблем организации. Поэтому вместе с этими возможностями, которые|какие| новая структура управления создает для улучшения экономических|экономичных| и социальных параметров, ее оценка осуществляется за такими направлениями, как скорость обработки и получения информации, необходимой для принятия решений; использование|употребление| информационной технологии, что упрощает| не только решение| проблем, но и всю систему взаимосвязей|, которые|какие| необходимы в процессе разработки и реализации управленческих решений.

2.2 Тенденции к изменению|смене| организационной структуры

В числе внутренних факторов, которые влияют на эффективность функционирования предприятия, как отмечает ряд отечественных и зарубежных экономистов, сегодня на первый план выдвигаются персонал и организационная структура управления, которое находится в тесной диалектической взаимосвязи.

Организационная структура служит материальной основой|основанием| системы управления предприятием и во многом определяет эффективность его деятельности. Она влияет на эффективность функционирования как малых предприятии, так и больших|великих| корпораций.  подчеркивают, что в последние годы многие предприятия развитых стран|страна-участницы| провалы структурную перестройку в чрезвычайно широком масштабе, пытаясь приспособиться|приспособлять| к|до| условиям, которые изменяются.

Особенную актуальность организационная структура как фактор, который влияет на эффективность работы предприятия, приобретает в странах|страна-участнице| с переходной экономикой. Многие отечественные ученые-экономисты (Н. Чумаченко|,  А. Амиша,  В. Черняк,  Ю. Бажал,  В.. Ревенко, Л. Евенко,  Ф. Евдокимов,  м. Пономарев и проч.)  в своих работах неоднократно отмечают, что экономический|экономичный| кризис в Украине во многом предопределен тем, что процесс трансформации в рыночные формы|форму| происходит же экономически|экономичный| не эффективных структурах.

Важность данного фактора в современных условиях работы предприятий подчеркивается также в работах С. Глазьева.-Про. Хотяшевой|, С. Леонтьева,  А. Курочкина,  В. Хицеяко,  А. Семенова,  С. Кузнецова,  В. Амбросова,  Т. Марснича,  Ф. Фарни,  Г. Грюнига,  И. Хевтце,  А. Каммеля,  Г. Патюрсля,  Р. Пилснцо и проч.

Учитывая усиление влияния данного фактора на работу предприятия, возникает необходимость в анализе трансформаций организационных структур управления предприятием, выявлении|обнаружении| современных тенденций, в их эволюции.

Исходя из позиции, что ориентация на рынок главный| принцип современного предпринимательства, целесообразно проанализировать организационные структуры управления предприятием в странах|страна-участнице| с развитой рыночной экономикой.

Каждому этапу развития экономики отвечает своя организация управления предприятием.

Начало XX возраста ознаменовало переход к развитию и консолидации производственной структуры, созданной в период промышленного переворота. Эта новая полоса, которая продолжалась до 30-х годов, получила название эпохи массового производства. Этот период характеризуется превышением спроса над предложением. Возникает необходимость поиска новых способов увеличения производства, или, когда себестоимость товара достаточно высока, поиску способов ее снижения, которое привело к последующему развитию функциональной организационной структуры управление производством. Так в компании Дюпонов в 1905 г. было сделано объединение производственных предприятий, созданы административные отделы, организована сбытовая группа. Отделы создавались по функциональному признаку: производство, сбыт, снабжение, техника и технология, исследование и внедрение. Управление в этот период строится преимущественно на основе контроля за выполнением.

В этот же период появляются первые конгломераты. Один из наибольших, созданный Меллонами в США, объединял предприятия по добыче угля, нефти, газа, производству алюминия, стали, железнодорожных вагонов|вагон-холодильника|, смолистых изделий, и проч. Возникают предпосылки зарождения дивизионных| структур. Уже после первой Мировой войны, сначала Пьер С. дю| Поит (1870-1954), а немного позже и А. Слоуп (1875-1966) развили теорию децентрализации и уже в 20-х годах А. Слоун более применимо|применительный| при трансформации организационной структуры| General| Motors|. Вскоре|вскорости| этот принцип лег в основу|основание| формирования организационной структур| нового типа.

Период, который охватывает|охватывающий| начало 30-х середину|средину| 50-х годов вошел в историю как эпоха массового сбыта. На начало 30-х годов спрос на основные потребительские товары стал близок к|до| насыщению. Отсюда   необходимость перехода|перехождения| к|до| рыночной ориентации. Появляются дивизионные| структуры управления. У руководителей возникла необходимость приобретать новые навыки, менять установки, переучиваться. Компании вынуждены переключать внимание из|с| производства на рынок, начинается переход|перехождение| от стандартной продукции к|до| дифференцированной. В отраслях со сложными технологиями создаются лаборатории для научных исследований и опытных|сведущих| разработок. Однако до 40-х годов формы организации носили статический и монолитный характер. Ко|до| всем подразделам|подразделению| применялся единственный|единый| принцип построения организации. Когда вводили новую структуру, имелось в виду, что она останется неизменной|неизменяемой| в течение|на протяжении| длительного времени. Во второй половине 40-х годов с ростом темпа нововведений|новшества| появился первый тип динамической|динамичной| структуры (матрица проектов). В этот период управление строится на основе экстраполяции, когда темп изменений|смены| ускоряется, но будущее еще можно предусмотреть путем экстраполяции прошлого.

  В конце 50-х стратегическая активность, которая выросла и породила тип двойной структуры, где стратегическая (предпринимательская и инновационная) работа выполняется|исполняет| через|из-за| стратегическую подструктуру (на базе стратегических подразделов|подразделения|), которая|какая| отличается от подструктуры, которая используется для оперативной работы в области маркетинга и на производстве. В это же время наметилась стойкая тенденция к|до| диверсификации.

Интересным|любопытным| является тот факт, что командный подход к формированию организационных структур| управления, теоретически разработанный в 80-х годах|, еще в начале 50-х успешно применялся в фармацевтических компаниях Швейцарии, а затем|а потом| В США. Медики, рабочие, финансисты, работали|трудятся| в «бригадах развития» на постоянной основе|основании|, пока фармацевтические продукты находились на рынке.