Теоретические аспекты исследования обучения персонала

Наставничество благоприятно действует на морально-психологический климат в организации. Создаваемая в коллективе атмосфера поддержки вновь принятых на работу сотрудников существенно упрощает их адаптацию на рабочих местах. Наставники реализуют свою потребность в причастности к жизнедеятельности компании.

Различают индивидуальную форму наставничества (один наставник – один ученик) и групповую форму (один наставник – много учеников). Осуществление процедуры наставничества возможно с вновь принятым в организацию работником либо с сотрудником уже работающим в организации, квалификацию которого по различным причинам необходимо изменить.[8;34]

В целях повышения действенности системы наставничества в компаниях применяют различные методы стимулирования наставников. Чаще всего используется механизм доплат к должностному окладу наставника, размер которой определяется количеством учеником и значимостью должности ученика. Как правило, размер доплаты за наставничество колеблется в рамках от 5% до 20% должностного оклада наставника. Кроме доплаты или взамен доплаты за наставничество возможны выплаты специальных единовременных премий, которые устанавливаются наставнику по результатам завершения процедуры наставничества с данным учеником (группой учеников).

Наставничество может быть организовано формально в соответствии с разработанным в компании положением о наставничестве, а может проходить неформально и становиться естественной частью ее организационной культуры.

Положение о наставничестве, как правило, включает в себя следующий перечень вопросов:

• цели и задачи наставничества в организации,

• перечень должностей и профессий, которые охватываются системой наставничества (менеджеры по продажам, рабочие ключевых профессий и т.д.),

• формы наставничества (возможное количество учеников; степень регламентации занятий, встреч, бесед; использование электронной почты, телефона),

• требования к наставнику (стаж, образование, открытость, доброжелательность, способность обучать);

• обязанности наставника,

• стимулирование наставника (метод стимулирования, размер доплат или премий),

    • обязанности ученика,

    • результат наставничества (проверка знаний, выдача сертификата, развитие карьеры сотрудника). [3,4]

Баддинг (от англ. buddy, приятель) – разновидность наставничества нацелена на поддержку вновь принятого в организацию работника. Если коучинг направлен на развитие сотрудника, то основная задача баддинга – поддержка. Ведь на первых порах у нового сотрудника возникает множество вопросов, - от того, как заказать пропуск в офис, до того, где взять необходимые канцелярские товары или пойти пообедать. На выяснение всего этого у сотрудника уходит слишком много ценного рабочего времени. Ситуация усугубляется если, например, новичок стеснителен, а организация большая и территориально размещена в большом количестве отдельно стоящих зданий. Для того, чтобы ускорить процесс адаптации работника во многих организациях начали применять систему баддинга.

Бадди или «товарищ по назначению» обязан в период адаптации регулярно встречаться с новичком и отвечать на различные вопросы, помогать завязывать новому сотруднику связи в компании, объяснять принятые в компании правила этикета, обсуждать корпоративные ценности и конкретные задачи данного отдела или департамента. Как правило, на роль бадди определяют не непосредственного руководителя нового сотрудника, а сотрудника того же уровня, коллегу по данному или смежному отделу, уже имеющего определенный стаж работы в компании.

На первых порах бадди уделяет достаточно много времени новичку лично, затем общение может происходить по телефону или электронной почте. Иногда баддинг постепенно перерастает в наставничество или коучинг.

Термин "коучинг" был введен в бизнес-менеджмент в начале 90-х годов английским бизнесменом и консультантом сэром Джоном Уитмором, и дословно на русский язык его можно перевести как "наставлять, подготавливать, тренировать". Но на самом деле понятие "коучинг" включает в себя нечто большее и существенное. Это учение, возникшее на стыке психологии, менеджмента, философии, логики и жизненного опыта. Это процесс, направленный на достижение целей в различных областях жизни.

Профессиональный коучинг - это эффективное сотрудничество между коучем и клиентами (организациями, людьми). Принципы коучинга основаны на достижениях современной западной психологии и древней восточной мудрости. На сегодняшний день это самый эффективный метод работы с людьми, который внедряется в менеджмент для повышения результативности бизнеса, мотивации персонала, развития лидерских качеств. Коучинг настолько же определяет способ, которым эти вещи достигаются, как и то, что достигается.

Основная задача коучинга не научить чему-либо, а стимулировать самообучение, чтобы в процессе деятельности человек смог сам находить и получать необходимые знания. Суть этого подхода заключена в раскрытии спящего внутреннего потенциала, и приведении в действие системы мотивации каждого отдельно взятого человека. Во многих компаниях в настоящее время сотрудники проходят обучение коучинг-менеджменту. Руководителю, стремящемуся создать высокоэффективную и динамично развивающуюся компанию, коучинг дает, прежде всего:

- создание мотивирующей и объединяющей линии поведения, которая стимулирует высокую инициативность сотрудников;

- эффективное использование потенциала работников;

- повышение производительности труда, и, как следствие, возрастание конкурентоспособности;

- искреннее осознание сотрудников того, что цели Компании, их личные.

Мотив – это причина для того, чтобы что-то сделать. Мотивация связана с побуждающими факторами, которые заставляют людей вести себя определенным образом. К сожалению, подходам к мотивации часто сопутствуют упрощенные предположения о том, как она работает.

Процесс мотивации гораздо более сложен, чем считают многие. У людей различные потребности, для их удовлетворения они ставят перед собой различные цели и для достижения своих целей предпринимают различные действия.

Потребность к обучению, в соответствии с теорией иерархии потребностей А.Маслоу, относится в самореализации, то есть к потребности в развитии потенциала и навыков, чтобы стать тем, чем, по его мнению, человек способен стать. Удовлетворение потребности работника к обучению является одним из самых сильных мотиваторов к его эффективному трудовому поведению.[1;56]

Существует масса причин, влияющих на отношение каждого работника к обучению. Часть из них вызывает у него положительную мотивацию, то есть желание обучаться, часть, напротив, демотивирует его по отношению к обучению. При этом не всегда желание сотрудника учиться является полезным для организации, а нежелание учиться – вредным. Наиболее часто встречающимися мотивами, связанными с обучением, имеющими положительный или отрицательный характер, как с точки зрения работника, так и с точки зрения организации являются следующие мотивы.

 Положительные мотивы, влияющие на обучение работника и являющиеся полезными для организации:

- стремление сотрудников к продвижению по службе;

- стремление к новым знаниям и умениям;

- стремление к уважению и признанию со стороны руководства и коллег;          

-новые полезные контакты.

Среди мотивов, создающих у сотрудников положительный настрой по отношению к обучению, есть и такие, которые расцениваются как бесполезные или даже вредные для организации. Это может быть:

 - стремление к знаниям переходящее в «учебноманию»;

- стремление работника отвлечься и отдохнуть от работы.;

- желание работника сменить работу.

Отрицательными мотивами, то есть нежеланием учиться, в то же время являющимися бесполезными или даже вредными для организации являются: - «занятость» сотрудника;

- консерватизм, нежелание развиваться;

- отрицательный опыт обучения;

- семейные или личные мотивы.

Отрицательные мотивы сотрудников по отношению к обучению, которые могут быть полезными для организации: ¾ Обоснованная уверенность сотрудника в нецелесообразности обучения; ¾ Отрыв сотрудника от срочной и важной работы в связи с поездкой на обучение может стать критичным для организации.

Таким образом, для получения наибольшего эффекта от обучения необходимо убедиться, что работник руководствуется положительными мотивами и вместе с этим обучение будет полезным для организации. Линейный руководитель кандидата на обучение или специалист службы управления персоналом организации при принятии решения о целесообразности направления на обучение сотрудника должны уметь распознавать его истинные мотивы желания или нежелания обучаться (которые в некоторых случаях могут тщательно скрываться) и управлять этими мотивами в интересах организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

3. Процесс профессионального обучения и оценка его эффективности

 

Обучение — целенаправленный процесс двусторонней деятельности педагога и учащегося по передаче и усвоению знаний.

Образование — процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду.

Профессиональное образование — это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат — подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения.[3;56]

Предметом обучения являются: знания, умения, навыки, способы общения.

Обучение персонала — целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.[10;25]

Следует различать три вида обучения:

 Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

 Повышение квалификации  кадров — обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров — обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Цели обучения персонала:

• повышение квалификации – получение дополнительных знаний и навыков;

• обеспечение кадрового резерва – подготовка будущих руководителей;

• формирование в процессе обучения навыков использования принципов, мотивирующие организацию труда;

• расширение инновационного потенциала сотрудников обеспе6чение взаимозаменяемости сотрудников, на различных рабочих местах;

• обеспечение повышения идентификации сотрудников со своей организацией.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы. Для организации процесса обучения можно применять так называемую модель обучения.

 

 

Оценка процесса обучения

Определение потребностей

 

                

Обоснование обучения

 

Распределение ресурсов

 

Составление плана обучения

Реализация учебной программы

 

Составление учебной программы

                 Рисунок 1 – Модель систематического обучения

 

Следуя модели систематического обучения, схема обучения будет выражена так: личность не может на должном уровне выполнить задачу и поэтому нуждается в обучении [2,37].

Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.