Теоретические аспекты стратегического менеджмента на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнес

Рыночная ниша - это сегмент рынка, потребностям которого наиболее оптимально соответствует продукт данного предприятия. Достаточно часто под рыночной нишей понимается сегмент (сегменты), уже занятый (занятые) данным предприятием. Размеры рыночной ниши непосредственно связаны с его потенциальными внутренними возможностями, стратегическими целями и ресурсной базой. Не на всех сегментах рынка, образующих рыночную нишу, предприятию удается занять значимые позиции. Рыночные ниши нескольких предприятий, как правило, частично или полностью совпадают, что предопределяет конкурентную борьбу за предпочтения потребителей:

Рыночное окно - это незанятый конкурентами сегмент потребителей, в котором их потребности в должной мере не удовлетворяются предлагаемыми им продуктами.

Позиция гостиничного продукта на рынке определяется на основе выявления его качественных, ценовых и других преимуществ и особенностей перед аналогичными характеристиками продуктов конкурентов. В качестве параметров, описывающих позиционирование, выбирают те, которые имеют наибольшую важность для потребителя. В результате последующего ранжирования и оптимизации продуктовых рядов будут сформированы конкурентные преимущества. Чем большим весом обладает заданное конкурентное преимущество с точки зрения потребителя, тем более эффективным может оказаться позиционирование. Например, в гостиничном бизнесе основными конкурентными преимуществами отеля могут являться его местоположение, историческая ценность здания, отличное или близкое к идеальному состояние материально-технической базы, высокий уровень качества обслуживания, широкий спектр предоставляемых услуг, относительно низкий уровень цен и т.д.[5]

Так, например, констатируется, что данный отель имеет преимущество по местоположению по сравнению с отелями-конкурентами, если он расположен в центре города, или находится вблизи делового центра с хорошо развитой инфраструктурой, рядом с выставочным комплексом и т.д. Отель, предлагающий свои услуги по ценам ниже, чем у конкурентов, имеет ценовое конкурентное преимущество, которое гостиничный менеджмент определил на основе сравнения качества своих услуг с аналогичными показателями отелей-конкурентов, определил модель ценообразования предоставляемых услуг и постоянного совершенствования принятия тактических ценовых решений с учетом анализа имитационных данных моделирования и реализуемых стратегий.

Основным же источником различий в позиционировании отеля на рынке, как показывает практика, является соотношение между ценой и качеством предоставляемых услуг. Это два ключевых параметра, влияющих на принятие решений потребителем относительно выбора отеля. Их же можно использовать при построении карт позиционирования продуктов различных отелей на рынке.

Для достижения целей правильного позиционирования и завоевания прочных позиций в конкурентной борьбе гостиничному менеджменту необходимо уметь проводить дифференциацию своих продуктов и услуг для выявления характеристик, способных отличить их от конкурирующих. Как показывает анализ функционирования ведущих отелей на рынке г. Москвы, наиболее распространенными направлениями дифференциации в гостиничном бизнесе являются следующие: [6]

- по местоположению  отеля;

- по исторической  ценности здания отеля;

- по состоянию материально-технической  базы отеля;

- по классу обслуживания  и спектру услуг;

- по персоналу;

- по качеству питания;

- по программе поощрения  постоянных гостей;

- по торговой марке  или имиджу.

Дифференциация по местоположению. Местонахождение отеля может являться серьезным конкурентным преимуществом, которым следует пользоваться, чтобы выделиться на своем рынке среди отелей конкурентов. Как правило, бизнес-клиенты ценят расположение отелей в центре города, где все «под рукой».

Дифференциация по исторической ценности здания. Многие отели являются памятниками архитектуры, истории и отличаются великолепием своего прошлого. Так, «Националь» и «Метрополь» были построены еще при царской России, им чуть более ста лет. «Националь» рекламирует свой знаменитый номер, где в начале века жил еще Ленин. «Саввой» знаменит своими музейными интерьерами и картинами. Историческая ценность, атмосфера архитектуры прошлого в отеле привлекает иностранцев и почитателей истории, являясь его серьезным конкурентным преимуществом, которое гостиницам-новостройкам перенять или скопировать просто невозможно.

Дифференциация по состоянию материально-технической базы. Многие отели стараются предлагать свои продукты с характеристиками и дизайном лучше, чем у конкурентов. Так, вновь построенные отели стараются обратить внимание потребителей на безупречное состояние своей материально-технической базы, – на выделении этого преимущества основана практически вся рекламная кампания отелей в первые несколько лет их существования/реконструкции. Конкурентным преимуществом, однако, является не только качественное состояние МТБ гостиницы, но и ее предметный и функциональный аспекты – площадь и обстановка гостевых номеров, общественных помещений, техническая обеспеченность отеля и т.д. В данном случае важную роль могут сыграть даже, казалось бы, не самые значительные детали – площадь номера, размер и тип кровати, количество полотенец в ванной комнате, наличие биде, дополнительного одеяла, спектр технического оборудования в бизнес-центре отеля, степень оснащенности тренажерами фитнес-центра, размер бассейна и т.п. Все эти «детали» в совокупности могут сформировать достаточно сильное конкурентное преимущество отелю, которое также необходимо учитывать при организации его позиционирования.

Дифференциация по классу обслуживания и спектру услуг. Так как аспект качества обслуживания является основным в гостиничном бизнесе, этот тип дифференциации является одним из наиболее популярных. Практически любая современная гостиница должна стремиться превысить ожидания своих потребителей в уровне обслуживания, характерном для своей классификации (звездности). Многие отели успешно используют стратегию наращивания вверх продуктового ассортимента, открывая отдельные этажи, где за небольшую доплату гостям предлагается более высокий уровень сервиса – улучшенные номера, отдельная регистрация и расчет на этаже, комната для завтрака, комната для проведения встреч и переговоров и т.д.  

Дифференциация по персоналу. Известно, что в гостиничном бизнесе перед каждым сотрудником стоит важная и непростая задача – создавать атмосферу гостеприимства, в которой все гости будут чувствовать себя комфортно. Гостиницы, нанимающие и удерживающие лучших сотрудников-профессионалов в отрасли и формирующие команду единомышленников, создают себе большое конкурентное преимущество, которое будет очень трудно перенять или скопировать конкурентам. Дифференциация по персоналу требует тщательного отбора персонала, планирования программ морального и материального стимулирования, ротации кадров, а также системы тренингов и курсов повышения квалификации. Вместе с тем, существует и проблема восприятия персоналом новых технологий и идей развития отеля. Некоторые сотрудники в таком случае, как правило, в силу низкой профессиональной компетенции исповедуют принцип: «Это теория, а вот на практике все по-другому». А вот на практике непонимание сути нововведений, сопротивление изменениям, нежелание учиться на чужом опыте, заторможенность в установлении эффективных коммуникаций, игнорирование необходимости управления знаниями приводит к существенным ограничениям конкурентоспособности и, в конечном итоге, потере отелем доходов.[7]

Дифференциация по качеству питания. Практически каждый гость, останавливающийся в отеле, пользуется услугами его ресторанов и баров. От того, насколько качественные продукты и ингредиенты использует отель при приготовлении блюд, а также от профессионализма и выдумки поваров гостиницы зависит ее репутация. Подобная дифференциация, проводимая отелем, помогает ему привлекать внимание организаторов банкетов, фуршетов, свадеб, конференций, корпоративных вечеров и т.д.

Дифференциация по программе поощрения постоянных гостей. Значительным конкурентным преимуществом отеля может оказаться программа поощрения, предлагаемая гостям, останавливающимся в отеле на постоянной основе. Подобные программы удобны для гостей, выгодны для отеля и предлагают – дополнительные скидки на услуги отеля или включение в цену ряда дополнительных услуг, возможность бесплатного проживания в любом отеле мира, принадлежащей данной сети, и т.д.

Дифференциация по торговой марке или имиджу. Иногда положительного имиджа или репутации гостиницы бывает достаточно для того, чтобы привлечь клиентов к сотрудничеству. Большим преимуществом отеля является его принадлежность известной международной гостиничной сети, поддерживающей стандарты обслуживания на высоком уровне. Для того, чтобы завоевать репутацию или позицию, отдельные гостиницы могут присоединяться к маркетинговым группам.

Например, московские гостиницы «Балчуг Кемпински» и «Националь Ле Меридиан», а также петербургские «Гранд Отель Европа», «Астория» и «Галеон Клуб» входят в ассоциацию «Ведущие отели мира». Это членство положительно сказывается на имидже этих отелей, оказывает им определенную маркетинговую поддержку, а также предоставляет дополнительный канал бронирования. В зависимости от особенностей конкретных гостиничных продуктов и возможностей самого отеля он может использовать одновременно от одного до нескольких направлений дифференциации для позиционирования. Тем не менее, как показывает практика, наибольшие выгоды при позиционировании отелю дает одно самое сильное конкурентное преимущество. Последнее следует выбирать, если оно отвечает следующему перечню требований:

- важности - выбранное  конкурентное преимущество приносит  высоко оцениваемую пользу клиентам  отеля;

- неповторимости –  конкуренты не предлагают данное  отличие или ваш отель предлагает  его наиболее ярким способом;

- доступности –  рекламируемое преимущество можно  показать и продемонстрировать  потребителю;

- неподражаемости –  отелям-конкурентам невозможно или  трудно перенять или скопировать  данное конкурентное преимущество;

- доступности по  цене – покупатели могут позволить  себе заплатить за данное отличие;

- прибыльности –  гостиница получает прибыль, используя  данное отличие.

Гостиничному менеджменту также следует избегать следующих ошибок при организации позиционирования продукта или всего отеля:

- недопозиционирование  продукта – предоставление рынку  недостаточной информации о выгодах  приобретения данного продукта  или услуги;

- перепозиционирование  – предоставление слишком узкой  информации о продукте или  всем отеле;

- неоднозначное позиционирование  – формирование у потенциальных  покупателей неоднозначного представления  о продукте отеля.[8]

Последним шагом на пути к выбору эффективной стратегии позиционирования всего отеля или отдельного его продукта является подготовка и проведение необходимых изменений внутри предприятия, информирование персонала о наиболее важных конкурентных преимуществах отеля и способах их реализации в обслуживании, а также продвижение его позиции на рынке.[9]

Глава 2. Анализ системы стратегического менеджмента Гостиницы «Сретенская»

2.1 Общая характеристика гостиницы

Гостиница «Сретенская» организована, как ОАО (открытое акционерное общество), то есть принадлежащие участникам акции могут отчуждаться без согласия других акционеров. Общество вправе проводить подписку на выпуск акций и их свободную продажу.

Гостиница «Сретенская» расположена в центре города Москва, имеет удобное расположение с точки зрения близости к центральным историческим и культурным памятникам. Адрес: Москва, ул. Сретенка д.15.

Гостиница «Сретенская» позиционирует себя на рынке гостеприимства как бизнес-отель.

В гостинице «Сретенская» структура управления - линейно-функциональная. Во главе всей гостиницы стоит генеральный директор. Он занимается координацией работы менеджеров различных подразделений. Осуществляет контроль над работой всех подразделений питания. Также он представляет гостиницу на различных конференциях и семинарах.

Организационная структура включает следующие подразделения:

1. Администрация;

2. Бухгалтерия;

3. Отдел продаж и  маркетинга;

4. Информационный отдел;

5. Отдел домоводства;

6. Общественное питание;

7. Транспортный отдел;

8. Отдел безопасности.

Организационную структуру можно представить в виде следующей схемы:

Рис. 2.1. Организационная структура управления гостиницы «Сретенская»

Дополнительные услуги, оказываемые гостиницей «Сретенская».

Ассортимент производимых дополнительных услуг в гостинице «Сретенская» довольно широк. Он включает:

1) Бытовые услуги: сейфы  в номерах; камера хранения; стирка  индивидуального белья; ремонт одежды;

2) Прочие платные  услуги: факс; ксерокс; услуги телефонных  переговоров; автостоянка; прокат; телефонные  карты; газеты; конференц – холл.

3) Аренда. Гостиница  сдает в аренду помещения турфирме.

4) Комплекс подразделений  общественного питания гостиницы  «Сретенская» состоит из ресторана  и лобби-бара. В летний сезон  работает летнее кафе.

Таким образом, представляя стандартный спектр основных и дополнительных услуг гостиница «Сретенская» стремится привлечь к себе больше клиентов и обеспечивает себе конкурентоспособность на рынке гостиничных услуг.

Основные показатели деятельности гостиницы «Сретенская» представлены в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1

Основные показатели деятельности гостиницы «Сретенская»

№ п/п	Показатели	2006г.	2007г.	2008г.	Динамика, %
					2007-2006	2008-2007
1	Выручка (тыс. руб.)	70737,0	76227,4	83948,4	107,8%	110,1%
2	Издержки (тыс.руб.)	37349,1	41084,0	46835,8	110,0%	114,0%
3	Уровень издержек , % к выручке	52,8	53,9	55,8	102,1%	103,5%
4	Чистая прибыль (тыс. руб.)	1600,21	1720,4	1801,1	107,5%	104,7%
5	Рентабельность деятельности	32,36	30,90	29,00	95,5%	93,9%
6	Численность обслуживаемых гостей (чел)	12 483	12 920	13 540	103,5%	104,8%
7	Выручка на 1 гостя (тыс.руб.) (1/6)	5,67	5,90	6,20	104,1%	105,1%
8	Численность работников (чел.)	70	70	70	100,0%	100,0%
9	Среднемесячная зарплата 1-го работника (тыс. руб.)	12,5	13,8	15,2	110,4%	110,1%
10	Расходы на оплату труда (тыс.руб.)	10500	11592	12768	110,4%	110,1%
11	Уровень расходов на оплату труда к выручке (10/1)	14,84%	15,21%	15,21%	-	-