Теоретические и методологические основы разработки стратегии развития организации

 

Оценку полной привлекательности отрасли получают из оценки неполной привлекательности отрасли и оценки конкурентной ситуации в отрасли, которую получают в результате анализа конкурентной ситуации по методики М. Портера

Среди движущих сил, вызывающих изменения в отрасли общественного питания, выделим следующие:

Изменение темпов роста отрасли. Темпы роста отрасли высокие 10% в год.

Изменение в составе покупателей и способов использования продукта. В ближайшие годы изменения в составе покупателей маловероятны. Способ использования продукта не изменится.

Инновации в продуктах. Продуктовые инновации возможны, в нашем случае - это появление новых напитков, блюд.

Технологические инновации значительно облегчают работу заведений общественного питания.

Маркетинговые инновации. Фактор оказывает влияние на отрасль. В отрасли общественного питания активно применяется реклама на интернет-сайтах, в глянцевых журналах и газетах городского и местного масштаба.

Вход или выход крупных фирм в отрасли. Фактор оказывает влияние. Вход крупных фирм может ожесточить конкуренцию между существующими компаниями в отрасли.

Распространение технологических ноу-хау оказывает положительное воздействие на отрасль.

Изменения в стоимости и эффективности. За последнее время повысились цены на сырьё, что повлияло на цену готовых блюд. Изменения в стоимости привели к потере определённого сегмента потребителей.

Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных. Фактор не оказывает влияния на отрасль.

Влияние законодательных изменений. Фактор оказывает большое влияние на отрасль и чаще всего изменения в законодательстве ограничивают деятельность заведений общественного питания.

Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни. Фактор оказывает положительное влияние на отрасль. В последнее время стало модно и престижно встречаться, проводить время в кафе, что благоприятно влияет на деятельность заведений подобной концепции.

Снижение неопределенности и риска в бизнесе. На данный момент можно сказать, что у отрасли средний уровень неопределенности и риска. Многие заведения терпят крах в первые недели после открытия, из того, что не соответствовали потребительским интересам или были расположены в невыгодном месте.

Влияние факторов на отрасль (приложение А).

Вывод: благодаря проведению анализа движущих сил отрасли было выявлено влияние факторов на отрасль общественного питания, в том числе на наше предприятие.

Итак, анализ показал, что следующие два фактора оказывают отрицательное влияние:

- изменения в стоимости и эффективности;

- влияние законодательных изменений.

Положительную направленность имеют:

- изменения темпов роста отрасли;

- технологические инновации;

- распространение технологических ноу-хау;

- снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Такую силу, как маркетинговые инновации необходимо отслеживать, оставшиеся движущие силы также необходимо учитывать.

 Анализ конкурентной  ситуации по методике М. Портера делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма (в нашем случае кафе) в отрасли.

Портер предложил использовать для конкурентного анализа модель пяти сил (рис.2). Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу19.

 

Рис.2 Модель пяти сил М. Портера

Достаточно высокие барьеры входа объясняются высоким первоначальным капиталом. Темпы роста отрасли высокие и составляют 10% в год. Угроза появления новых кафе, закусочных и кофеен существует, однако имеет определенную специфику, а именно: компаниям, изначально обладающим сравнительно небольшим количеством ресурсов, невыгодно выходить на рынок в силу барьеров. С другой стороны, есть угроза появления в отрасли компании, обладающей равнозначными либо большими ресурсами, чем у компаний-лидеров, чтобы иметь возможность вести конкурентную борьбу. Сила реакции существующих конкурентов на вхождение новых компаний средняя.

Компании имеющие возможность предоставлять товары-заменители (закусочные, чайные, специализирующиеся на продаже например, чая, соков и т.д.) отсутствуют.

Только крупные поставщики могут повлиять на деятельность путём установления своей цены, мелкие и средние по размерам поставщики особого влияния на деятельность компании не имеют.  Крупные поставщики имеют возможность к осуществлению передней интеграции, однако особого влияния на деятельность организации это не оказывает.  Товар имеет среднюю степень дифференциации.  Товары-заменители есть, что оказывает значительное влияние.  Поставщики работают с большим количеством подобных организаций. Степень важности равна

 В основном потребителями услуг общественного питания являются менеджеры среднего звена с доходами от 20000, которые работают неподалеку или отдыхают по выходным. Возможность вертикальной интеграции у потребителей есть, но это не оказывает значительного влияния.  Товар имеет среднюю степень дифференциации. Наличие товара-заменителя есть, однако кафе «ИЛЬ ГУСТО» занимает далеко не последнее место в качестве предоставляемых услуг и товаров, так что степень влияния средняя.

Вывод: суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,72, данная бальная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями (4б). Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния (2б). Существует угроза со стороны товара-заменителя (4б). Сила влияния потребителей и поставщиков низкая (2б, 2.6б).

Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами.

Следующим этапом анализа отрасли является построение карты стратегических групп. Карты стратегических групп позволяют определить положение компании среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными.

Стратегические намерения конкурентов: лидировать на рынке, завоевать и удержать свой рыночный сегмент. Сильная сторона основного конкурента: хорошо проработанный имидж, известность. Необходимо тщательно отслеживать действия конкурентов и принимать соответствующие меры для поддержания завоёванной позиции на рынке. В связи с закрытостью данной информации, полноценный анализ стратегии конкурентов провести невозможно.

Исходя из конкурентного анализа по методики М. Портера конкурентная ситуация в отрасли напряженная. Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами.

Балльная оценка комплексной привлекательности отрасли складывается из оценки неполной привлекательности отрасли и конкурентной оценки по методики М. Портера.

Чтобы получить формальную, количественную оценку отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя.

 

Таблица 6 - Оценка комплексной привлекательности отрасли

№ п/п	Факторы	Ранг	Балл	Оценка
1.	Емкость и темпы роста рынка	0,10	2	0, 20
2.	Потребность в первоначальном капитале	0,05	3	0,15
3.	Рентабельность	0,30	7	2,10
4.	Технологические инновации	0,10	6	0,60
5.	Конкурентная ситуация	0,30	6	4, 20
6.	Сезонные и циклические колебания	0,05	3	0,15
7.	Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования	0,10	5	0,50
Оценка привлекательности отрасли		1,00		7,9

 

Вывод: из таблицы 6 видно, что отрасль имеет среднюю оценку привлекательности 7,9.

2.3 Анализ внутренней среды ООО «ИЛЬ ГУСТО»

 

Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT - анализ ООО «ИЛЬ ГУСТО».

Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании20.

SWOT-анализ, матрица угроз, матрица возможностей можно посмотреть в приложениях В,Г,Д соответсвенно.

Вывод из SWOT-анализа кафе «ИЛЬ ГУСТО»:

Наиболее опасные угрозы для компании:

- рост уровня инфляции;

- повышение ставки рефинансирования;

- рост цен.

Возможности среды:

- повышение уровня жизни населения;

- антиинфляционная политика;

- падение доллара по отношению к рублю;

- повышение числа трудоспособного населения.

Наиболее сильные стороны организации:

- предоставление возможности обучения и развития персоналу;

- высокий уровень обслуживания;

- организация рентабельна;

- поддержание корпоративного духа компании.

- возможен безналичный расчёт;

Наиболее слабые стороны:

- наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях;

- высокая арендная плата;

- слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии;

- значительная нагрузка на одного специалиста;

- нестабильные объемы реализации .

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности кафе «ИЛЬ ГУСТО», при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

В качестве дополнений к данной таблице SWOT - анализа, составим так называемые вспомогательные матрицы. Информация, представленная во вспомогательных матрицах, переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз (приложения Г, Д).

Определение базовой стратегии предприятия ООО» ИЛЬ ГУСТО» на основе анализа конкурентных преимуществ

Существуют три типа стратегии одиночного бизнеса:

- ценовое лидерство;

- дифференциация;

- фокусирование.

Определение базовой стратегии ООО «ИЛЬ ГУСТО» на основе анализа конкурентных преимуществ (приложение Е).

В кафе «ИЛЬ ГУСТО» действует средняя ценовая политика, нацеленная на потребителя со средним доходом. Благодаря удерживанию цен организация приобрела статус доступного заведения, что соответствует концепции заведения. Появились постоянные гости, которые благодаря измененной политики заведения предпочли его другим.

В результате аналитического подхода мы получили несколько стратегических альтернатив. Предприятию общественного питания кафе «ИЛЬ ГУСТО» рекомендованы стратегии концентрированного роста, а именно стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

Диверсификация производства - одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды.21

В кафе «ИЛЬ ГУСТО» не применялась ранее диверсификация. Руководство компании считает нецелесообразным в ближайшем будущем применять метод диверсификации, при достижении определенных показателей роста.

Исходя из всех выше перечисленных альтернативных стратегий развития для кафе «ИЛЬ ГУСТО» выбираем стратегию роста, с последующей диверсификацией производства, при достижении определенных экономических показателей.

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды организации, приходим к выводу, что наиболее подходящими стратегиями для ООО  «ИЛЬ ГУСТО» являются стратегия роста и стратегия деверсификации (расширенения ассортимента продукции, услуг, направлений деятельности).

Таким образом, миссия развития данной организации может быть сформулирована следующим образом:

Развитие и расширение своей доли рынка и увеличение прибыли за счет модернизации процесса предоставления и оказания услуг, использования новых технологий и внедрения нового, более совершенного оборудования. При этом деятельность организации должна быть ориентирована на улучшение ее сегодняшней позиции на рынке за счет взаимовыгодного партнерства с фирмами-клиентами на основе достижения оптимальных издержек. Это будет выгодно как потребителям продукции, так и самой организации.