Теоретические основы изучения проблемы стимулирования персонала

• I фаза - оценка работником стимула;
• II фаза - рост производительности работника вследствие принятия стимула;
• III фаза – инерция, когда стимул, вследствие привыкания, начинает утрачивать свою силу;
• IV фаза - депрессия, угасание активности, снижение производительности, так как стимул утратил свое мотивирующее действие.

Второй вариант – немотивируюший стимул. Стимул имеет краткосрочное влияние либо вообще не дает эффекта, рис. 4.

Фаза оценки часто занимает краткосрочный период. Фаза роста незначительна и не достигает ожидаемого максимума. Фазы инерции и депрессии фактически сливаются в одно целое - активность быстро падает. Это происходит в тех случаях, когда:

• во-первых, стимул не является ключом к мотивации работника, т.е. работник не может оценить (в полной мере понять) стимул;
• во-вторых, стимул является незначимым (например, незначительное денежное вознаграждение).

Третий вариант - демотивируюший стимул. Стимул обеспечивает кратковременный положительный эффект, а далее действия работника становятся протестными. Зачастую именно немотивируюшие стимулы могут быть оценены работником как демотивирующие. Общая схема действия демотивируюшего стимула изображена на рис. 5.

Основные фазы де мотивированного поведения:

• I фаза - опенка стимула;
• II фаза - рост активности;
• III и IV фазы - инерция и депрессия;
• «-I» фаза - переоценка воздействия стимула;
• «-II» фаза - рост деструктивной активности;
• «-III» и «-IV» фаза - инерция и депрессия деструктивной активности.

В этой связи отметим одну из последних работ в области мотивационного менеджмента Ивановой С.В. «Мотивация на 100%» [19, с.288] где разработана полноценная карта мотиваторов и де мотиваторов.

Рис. 5 - Поведение де мотивированного работника

По результатам анализа отечественных литературных источников отметим, что увеличилось количество работ направленных на изучение возрастных и гендерных различий в подходе к стимулированию. Исследования, проведенные специалистами с помощью методики Э. Шайна «Якоря карьеры» ярко характеризуют гендерные различия в карьерных ориентациях [25].

Таким образом, сделаем несколько выводов: во-первых, для создания эффективной системы стимулирования необходимо осознать движущие мотивы. Во-вторых, мотивация труда – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей. В-третьих, развитие проблематики стимулирования с учетом национальных, гендерных и возрастных особенностей в России достигло достаточно высоко уровня.

1. 2. Подходы к стимулированию персонала

Существуют различные подходы к стимулированию персонала, в литературе наиболее широко представлен и изучен мотивационный подход, соответственно представлены различные теории мотивации. Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Наиболее известными из них являются работы: теория иерархии потребностей А. Маслоу, Д. Мак Клелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга и ERG-теория К. Алдерфера [16, 30, 47].

Современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории,- это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера [30].

Иерархическая модель потребностей А.Х. Маслоу. Существует единая система потребностей у людей, которая укладывается в строгую иерархическую структуру (физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности в уважении и самоуважении потребность в самоактуализации). Потребности вышележащих уровней могут быть удовлетворены только тогда, когда будут удовлетворены потребности низшего уровня (биологические). Удовлетворение высшего уровня потребностей (потребность в самоактуализации) достигается лишь относительно небольшая часть людей, поскольку здесь речь идет о творчестве, креативности, независимости, ответственности и других свойствах развитой личности. Опираясь на данную концепцию модно разработать конкретные стимулы, обеспечивающие работнику удовлетворение своих потребностей и продвижение по иерархической модели (например, если руководитель узнал, что один из работников стремится стать руководителем (потребность в самоутверждении) то нужно использовать этот стимул) [30, c. 366].

Во второй половине 50-х годов Ф. Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Основой двухфакторной модели мотивации являются результаты исследований, проведенных этим ученым. Участвовавшим в них инженерам и бухгалтерским работникам задавались следующие вопросы: «Можете ли вы подробно рассказать о том, когда вы испытывали исключительно позитивные чувства к вашей работе?» и «Можете ли вы описать подробно, когда вы испытывали исключительно негативные чувства к вашей работе?».

Согласно выводам Ф. Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» (таблица 1.1) [15].

Таблица 1.1 – Факторы Ф. Герцберга

  Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Ф. Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Оценивая модель Ф. Герцберга, следует отметить, что она проводит различия между необходимыми, но недостаточными для мотивации сотрудников гигиеническими факторами и мотивирующими факторами, которые непосредственно влияют на уровень интенсивности усилий работников. Двухфакторная модель позволила расширить «арсенал» менеджмента, продемонстрировав потенциал внутренних поощрений, возникающих из процесса труда. Однако не следует пренебрегать факторами, создающими, по крайней мере, нейтральную рабочую среду. Отсутствие должного внимания к гигиеническим факторам инициирует значительную неудовлетворенность работников [15].

Согласно теории Ф. Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «ОБОГАЩЕНИЯ» труда. В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «ОБОГАЩЕНИЕ» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Для того чтобы использовать теорию Ф. Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Суммируя результаты обзора 31 исследования, посвященного теории Ф. Герцберга, Хаус и Вигдор отмечают: «Один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот» [15]. Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации, и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Главный вывод, который сделал автор и который используется в практике – улучшение внешних факторов действует стимулирующе, но это только на короткий срок, а затем к ним сотрудники привыкают как к должному. «Мотиваторы» же действуют длительное время и являются более надежными [27, c. 372].

Мотивационная теория Д. МакКлелланда. Все сотрудники могут быть разделены согласно критерию ведущего мотива, а именно:

1. Потребность во власти. Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.
2. Потребность в успехе и достижение цели. Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения.
3. Потребность в причастности. Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит человеческие отношения и дружбу, поддерживает их. Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.

Определив тот или иной ведущий мотив сотрудника, руководитель может построить индивидуальную систему мотивации. Идеальный сотрудник для любой компании тот, у которого преобладает потребность в успехе и достижении цели, но для эффективного функционирования компании нужны и те, и другие, и третьи [27, c. 371].

Далее рассмотрим процессуальные теории мотивации, которые основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания [46, c. 362].

Теория ожидания В. Врума. Подчеркивается важность трех взаимосвязей: затраты, вознаграждения и удовлетворенность вознаграждением. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Если значение любого из трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низкий результат труда.

Руководство организации должно сопоставить предлагаемые вознаграждения с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации руководитель должен установит твердое соотношение меду достигнутыми результатами и вознаграждением. Руководители ответственны за то, чтобы сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных и убедить их. Что они могут достичь этих результатов, если приложат усилия [27].

Теория справедливости С. Адамса. Люди сравнивают соотношения между тем, что они получают в своей рабочей ситуации и (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своим вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, статус, должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются умение, знания опыт, стаж работы и образование. До тех пор пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Соответственно, для повышения эффективности труда сотрудников важно по справедливости награждать. При этом учитывать, что сотрудники оценивают свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников.

В организациях существует много видов деятельности, к которым можно применить принцип справедливости. К наиболее значимым из них относятся ротация кадров, карьерный рост, оценка выполнения работы, распределение прибавок к зарплате и установление стандартов выполнения работы [27, c. 378].

Модель Портера-Лоулера. Л.Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели фигурирует 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий определятся ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в этой теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты [38].

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает, на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.