Теоретические основы изучения проблемы стимулирования персонала

Подсистема управления подбором и учетом персонала. Осуществляет организацию подбора персонала, собеседования, оценки, отбора, учета зачисления, перемещения, поощрения и освобождения персонала, управления занятостью, делопроизводства системы управления персоналом. Одним из инструментов подбора персонала служит анкета (приложение Е).

Подбор кадров в большинстве случаев происходит по направлению службы по трудоустройству и занятости, в которую подаются заявки о необходимых сотрудниках. С работником при приеме на работу заключается трудовой договор. В 3-х дневный срок со дня заключения договора издается приказ о приеме на работу с указанием вида трудовой деятельности, условий труда и отдыха, оплаты труда, а также знакомят работника с коллективным договором организации и данным приказом под расписку (ст.68 ТК РФ) [1].

При приеме на работу изучаются мотивы кандидатов на ту или иную должность [22, 23]: изучаются индивидуально-психологические особенности личности на руководящие должности (управляющий магазином, начальник склада), кроме мотивов сотрудник отдела кадров изучает такие характеристики как целеполагание, образ жизни (приложение А, Г).

Подсистема управления трудовыми отношениями. Проводит анализ и регуляцию групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управления производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений.

Подсистема обеспечения санитарных и эпидемиологических условий труда. Выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдения требований технической эстетики, охраны труда, военной охраны организации и отдельных должностных лиц.

В организации существует программа охраны труда на рабочих местах. В результате действия этой программы резко снижается производственный травматизм, и работники реже болеют, что ведет к повышению производительности труда. Неуклонно соблюдается законодательство о труде и правила охраны труда, обеспечивается надлежащие техническое оборудование всех рабочих мест и создаются условия соответствующие правилам охраны труда (правила по технике безопасности, санитарным нормам и правилам). Управляющий магазином постоянно контролирует знания и соблюдение работниками всех требований инструкции по технике безопасности производственной санитарии и гигиене труда, противопожарной безопасности.

Управление сотрудниками осуществляется через контроль времени отдыха персонала. Время отдыха - время, в течение которого работник свободен от исполнения трудовых обязанностей и которое он может использовать по своему усмотрению. В ООО «Respect» практикуются следующий режим работы (приложение ).

В соответствии со статьей 108 Трудового кодекса РФ предоставляемый работнику в течение рабочего дня перерыв для отдыха и питания в рабочее время не включается. Это время работник может использовать по своему усмотрению, в том числе вне территории Работодателя [1].

Перерывы на отдых и обед – каждый сотрудник имеет право на 3 перерыва, общая продолжительность перерывов не более часа. Рекомендуемая продолжительность перерывов 30+15+15 минут – время предоставления перерывов по согласованию с Управляющим.

Для работников магазинов в должности – Продавец-кассир, Продавец-консультант и Старший продавец устанавливается режим работы по следующей схеме: два рабочих дня чередуются с двумя днями отдыха, при этом норма часов за период — месяц не должна превышать 165 часов. Этим категориям работников производится суммированный учет рабочего времени. В качестве учетного периода принимается 1 год. График работы этих категорий работников составляется руководителем соответствующего структурного подразделения. Так в трудовой договор каждому работнику включается положение о праве на ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней. Право на использование отпуска за первый год работы возникает у Работника по истечении шести месяцев его работы на предприятии (либо по договоренности с руководителем). Очередность предоставления оплачиваемых отпусков определяется ежегодно в соответствии с графиком отпусков. По соглашению между работником и руководителем ежегодный оплачиваемый отпуск может быть разделен на части. При этом хотя бы одна из этих частей должна быть не менее 14 календарных дней. Рекомендуемое предоставление отпуска 14+14 или 14+7+7.

Подсистема управления развитием персонала. Развита недостаточно. Отдел кадров не в полной мере осуществляет учебу, переподготовку и повышение квалификации сотрудников. К функциональным обязанностям отдела кадров относится не только подготовка документов на сотрудников для повышения квалификации, так же составление графиков отпусков, оформление приказов (о приеме на работу, увольнении, учебе), заключение договоров с сотрудниками, ведение кадровых документов, трудовых книжек, отдел кадров осуществляют контроль над соблюдением дисциплины в подразделениях организации.

Например, у продавца-консультанта испытательный срок длится от 2 до 3 месяцев. После прохождения испытательного срока продавцу – консультанту присваивается категория 2.

Предложение на изменение категории (повышение/ понижение) по итогам каждого полугодия делает руководитель розничной сети на основании оценки эффективности работы каждого сотрудника.

Повышение категории подтверждается сдачей аттестации по теоретическим дисциплинам: «Внутрикорпоративный стандарт обслуживания компании», «Товароведение обуви», «Средства по уходу за обувью». Смена категории подтверждается приказом генерального директора (приложение В).

Обучение вновь прибывших сотрудников осуществляется через систему наставничества. Однако профессиональный рост как таковой незначительный и курсы повышения квалификации не проводятся. Работа осуществляется в соответствии с должностной инструкцией, с которой знакомят сотрудника при приеме на работу, в которой прописываются права, обязанности и ответственность.

Подсистема управления стимулирования персонала выполняет такие функции: организацию нормирования и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, форм материального и морального поощрения персонала (благодарность).

Управление структурными подразделениями ООО «Respect» осуществляется с учетом нормирования труда (приложение Г, Д).

В правилах внутреннего трудового распорядка в соответствии со ст. 93-95, 100-105 ТК РФ в компании для сотрудников магазинов розничной сети установлены следующие графики работы, для:

1) управляющих  магазином – 5 дневная рабочая  неделя, 8 часовой рабочий день, с 10.00 до 19.00, с перерывом на обед  – 1 час, выходные – суббота, воскресенье;

2) старших продавцов, продавцов-кассиров, продавцов-консультантов – сменный график 2 дня через 2 дня, 11 часовой рабочий день, с 10.00 до 22.00, норма часов в месяц – 165 часов.

Доведение графиков сменности до сведения Работников не позднее, чем за 1 месяц до введения их в действие. Работа в течение двух смен подряд запрещается.

Порядок работы в ночное время (ст. 96 ТК РФ). Женщины, имеющие детей до 3-х лет, работники, имеющие детей-инвалидов, а также осуществляющие уход за больными членами их семей, в соответствии с медицинскими заключениями, матери и отцы, воспитывающие без супруга (супруги) детей в возрасте до 5 лет, могут привлекаться к работе в ночное время только с их письменного согласия и при условии, что такая работа не запрещена им по состоянию здоровья в соответствии с медицинским заключением. Не привлекать к работе в ночное время беременных женщин, инвалидов, работников, не достигших 18 лет.

Так же в организации существует система материального поощрения, которая определяется, объемом продаж за определенный период времени. В связи с этим практикуются различные подходы к формированию фонда оплаты труда.

Так, например, увеличение заработной платы продавца-консультанта осуществляется за счет увеличения объема личных продаж товара, за счет повышения категории ( ЗП = оклад + Процент от ЛП; Процент ЛП = Клп х (ЛП-ВН), где ЛП — личные продажи за месяц, ВН — возвраты новые за месяц, К лп— коэффициент личных продаж продавца-консультанта).

У продавцов — кассиров увеличение заработной платы осуществляется за счет

Увеличения выручки за смену, выполнения плана сменой (ЗП = оклад + процент ЛП + процент ВС; Процент ЛП = К лп х (ЛП-ВН); Процент ВС = (ВС-ВН) х К ф х К пс х Кту, где ЛП — личные продажи за месяц, ВС — выручка смены за месяц, ВН — возвраты новые за месяц, К лп - коэфф личных продаж продавца-кассира, К кас — коэфф функциоанала продавца-кассира, К пс — коэфф выполнения плана сменой: К пс = (ВС-ВН) / План выручки смены, К ту— коэфф трудового участия: К ту = У ВС, когда работал сотрудник / ВС (если смен меньше нормы).

На наш взгляд для увеличения эффективности работы персонала ООО «Respect» необходимо изучить особенности потребностно-мотивационной сферы сотрудников, для этого мы планируем разработать анкету и провести опрос персонала организации.

Подсистема управления социальным развитием. Предприятие не осуществляет организацию питания для сотрудников ООО «Respect», не затрагивает такие вопросы как развитие культуры и физического воспитания, обеспечения здравоохранения и отдыха, обеспечение детскими заведениями, организацию социального страхования. Каждый сотрудник имеет право на социальное обеспечение в случае нетрудоспособности и в иных установленных законом случаях (приложение Ж).

Однако, все сотрудники розничной сети должны иметь действующие медицинские книжки при приеме на работу. Если у работника медицинская книжка, не действующая, компания оплачивает ее оформление. Если сотрудник не проходит испытательный срок, а медицинская книжка оплачена компанией, то при расчете из з/п сотрудника удерживается стоимость оформления медицинской книжки.

Исходя из вышеперечисленных систем управления, делаем вывод о том, что организация мероприятий управления и мотивирования сотрудников ООО «Respect» недостаточно способствует стимулированию. Об этом свидетельствуют показатели книг жалоб и предложений, текучесть кадров.

Характеристика персонала сети магазинов ООО «Respect»

В ООО «Respect» работают по ложностям:

Кустовой управляющий магазинами – один человек

Заведующий магазином – пять человек

Продавец – кассир – пять человек

Старший продавец – пять человек

Продавец-консультант – пятнадцать человек

Отдел кадров – два человека

Бухгалтер – два человека

Экспедитора – три человека

Начальник слада – один человек

Кладовщик – три человека

Приемосдатчик – три человека

Специалист службы безопасности – пять человек

Всего 50 человек, из них 11 мужчин и 39 женщин (рис. 11).

На предприятии работают специалисты, средний возраст 33 года, стаж работы менее года 19 человек, свыше 2-х лет 30 человек, свыше 5 лет 20 человек, свыше 10 лет 11 человек.

На рисунке 12 показано, что в основном 37 % персонала работают свыше 2-х лет, 39% работают более 5 лет.

Такие показатели свидетельствуют об обновлении кадрового состава ООО «Respect».

Как показано на рисунке 11, большую часть сотрудников составляют женщины.

Рис. 11 - Соотношение мужчин и женщин в ООО «Respect», в чел.

 

Рис. 12 - Соотношение по стажу работы персонала в ООО «Respect»

 

Необходимо отметить, на данном предприятии работают специалисты с различным уровнем образования (рис. 13): 9 - полное среднее; 12 – средне-специальное; 10 - неполное высшее; 19- высшее. Т.е. 62 % персонала не имеют высшего образования.

 

Рис. 13 – Диаграмма показателей уровня образования сотрудников ООО «Respect»

 

Такие результаты могут говорить о том, что организация не заинтересована в высококвалифицированных кадрах, и проблеме высшего образования, повышения квалификации уделяется недостаточно внимания.

Главной проблемой ООО «Respect» из года в год остается проблема дефицита кадров, таблица 2. 3.

В период последних 3-х лет руководители проводили набор продавцов консультантов, в связи с расширением штатов сотрудников. Понятие «Текучесть рабочей силы» мы понимаем согласно В.А. Дятлову, Е.Г. Непомнящей, В.В. Травина [49] как движение работников в/из штата компании.

 

Таблица 2. 3 - Данные текучести кадров в 2012-2014

Должность	2012 г.			2013 г.			2014 г.
	Всего сотрудников	Количество уволенных	Текучесть кадров	Всего сотрудников	Количество уволенных	Текучесть кадров	Всего сотрудников	Количество уволенных	Текучесть кадров
Продавцы-кассиры	3	0	0	4	0		5	1	20%
Старший продавец	3	0	0	5	2		5	1	20%
Продавцы-консультанты	8	2	25 %	11	3	27 %	15	4	26 %