Теоретические основы к понятию команды и командообразования

2. Псевдокоманда. Члены ее могут повысить эффективность совместной деятельности, но не прилагают к этому ни малейших усилий.

3. Потенциальная команда. Члены ее осознают необходимость общей цели, согласованности совместных действий, направленных на ее достижение. Они пытаются выработать эффективные приемы и методы сотрудничества.

4. Настоящая команда. Члены ее обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели и задачи, выработали эффективные методы совместной деятельности.

5. Высокоэффективная команда. Это группа, обладающая всеми характеристиками настоящих команд и способствующая индивидуальному развитию ее членов. Результаты ее деятельности превосходят ожидания окружающих людей.

Кривая командных результатов, предложенная Дж. Катценбахом и Д. Смитом, представлена на рис. 1.

Рис. 1. Кривая командных результатов

 

Стадии создания команд.

Создание команды начинается, прежде всего, с развития групповой сплоченности. И только при ее наличии формальная рабочая единица или обычная группа может стать командой. Процесс становления команды проходит ряд этапов, стадий. Американский исследователь Б. Басе выделяет следующие четыре стадии этого процесса3:

1. Принятие членами группы друг друга. На этой стадии устраняются недоверие, настороженность и отчуждение в отношениях между работниками, появляется готовность сотрудничать.
2. Развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений. Расширение и интенсификация коммуникаций откровенного общения делает группу способной к принятию коллективных решений.

3. Формирование  групповой солидарности. Эта стадия является логическим продолжением и следствием расширения разнообразных коммуникаций, роста доверия и укрепления чувства групповой идентичности. Члены группы получают удовлетворенность от самого факта пребывания в ней и помогают друг другу.

4. Стремление к максимизации группового успеха с помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей и взаимопомощи, обеспечение неформального коллективного контроля за выполнением групповых заданий. Эта стадия характеризуется переносом акцента с межличностной солидарности и поддержки на общее дело.

По мере прохождения указанных стадий групповые отношения достигают зрелости, что позитивно сказывается на эффективности труда.

Несколько другую классификацию основных стадий развития группы, ее превращения в команду предлагает В.М. Давыдов. Он также выделяет четыре стадии ее развития:

1. Стадия формирования. Члены группы знакомятся друг с другом, с организацией и условиями труда.
2. Стадия психологической напряженности. На этой стадии члены группы с осторожностью пытаются узнать, «прощупать» друг друга, выявляют общность и различие позиций, соперничают за лидерство и влияние. В это время внутригрупповые отношения характеризуются недоверием и напряженностью.
3. Стадия нормализации. Она характеризуется установлением общих мнений, ролевых ожиданий, норм и позиций, стабилизацией внутригрупповых отношений.

Стадия деятельности. Группа приступает к выполнению заданий. Социальные роли уже распределены, цели, задачи, и специфика деятельности выяснены. В процессе совместной деятельности и неформального общения уточняются детали, люди лучше понимают друг друга, учатся учитывать и предвидеть поведение партнеров.

При правильной организации труда и умелом руководстве сплоченность, как уже отмечалось, выступает одним из важнейших факторов повышения эффективности управления. В последние десятилетия под воздействием усложнения содержания труда, повышения образования и запросов работников многие корпорации развивают групповую сплоченность с помощью распространения автономных самоуправляющихся групп, базирующихся на интенсивных коммуникациях.

В реальных организациях команды могут возникать спонтанно на основе элементов корпоративной культуры, а могут быть сформированы менеджером в процессе создания формальных групп. При этом следует учитывать, что современная команда не обязательно должна работать в одном помещении. Члены команды могут работать индивидуально и общаться с помощью электронных средств.

Подбор людей для команд первоначально осуществлялся на основе интуиции, а затем появились специальные тестовые и игровые методики, связанные не только с отбором, но и с параллельным формированием команды, «притиркой» людей друг другу.

Ролевой состав команды как фактор эффективности дает представление о том, что группа, в которой есть исполнители всех ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также была установлена зависимость эффективности группы от команды- от баланса ролей в ней. Состав группы должен соответствовать требованиям задания, для выполнения которого она создана. Однако следует помнить, что человек в команде- это нечто большее, чем просто представитель того или иного  типа, выполняющий какую-то задачу1

В целях достижения устойчивой эффективности рекомендовано обеспечивать взаимозаменяемость членов команды в части ролевого состава, что повышает эффективность достижения поставленной цели в условиях изменения внешней и внутренней среды команды.

Во многом это связано с проблемой распределения внутригрупповых ролей. Для многих малых групп характерно традиционное иерархическое «пирамидальное» распределение ролей, что категорически не подходит для командной работы. Возникла необходимость формировать группы с полной системой коммуникаций и распределенным лидерством, то есть способствовать проявлению лидерских качеств в каждом.

  Сейчас одним из самых  эффективных подходов  к созданию  команд с распределенным лидерством является система английского специалиста Р.М.Белбина, который    первоначально выделил восемь основных ролей для группы от 5 до 17 человек. Позднее она увеличила количество ролей до девяти. (Табл.1)

 

Таблица 1. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ РОЛЕЙ  (по Р.М.Белбину)

НАЗВАНИЕ  РОЛИ	КЛЮЧЕВАЯ ФРАЗА	ХАРАКТЕРИСТИКА
ПРЕДСЕДАТЕЛЬ	Кто что делает? Ты делаешь...	Контролирует продвижение группы (команды) к намеченной цели с оптимальным использованием ресурсов; осознает сильные и слабые стороны команды, следит, чтобы эффективно использовался потенциал каждого.
РАСПОРЯДИТЕЛЬ	Мы пойдем так... Надо делать вот это и вот это.	Намечает направления приложения усилий других членов команды, направляет их внимание на определенные задачи и приоритетные направления работы; стремится придать форму дискуссиям и другим результатам совместной деятельности.
ГЕНЕРАТОР ИДЕЙ	Можно сделать вот так. Есть другой, более эффективный способ...	Выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным вопросам; предлагает помощь команде в решении проблем.
ДЕЯТЕЛЬ	Это делается так...	Превращает идеи и понятия в конкретные рабочие планы и процедуры, согласует их и систематически выполняет. Делает это профессионально.
ЧЛЕН КОМАНДЫ	Давайте вместе...	Усиливает достоинства других членов команды (например развивая их предложения); компенсирует их недостатки, улучшает связь между членами команды и делает общую атмосферу человечнее.
АНАЛИТИК	Так ли мы это делаем?	Анализирует проблемы, идеи, предложения, чтобы команда смогла принять наиболее сбалансированное решение; ставит идеи и предложения под сомнение, чтобы глубже разобраться.
ИССЛЕДОВАТЕЛЬ	Я знаю одного человека, который...  Я видел одну штуку...	Исследует идеи, события и ресурсы за пределами группы и сообщает о результатах; отвечает за внешние контакты, которые могут быть полезны команде и ведет соответствующие переговоры.
ЗАВЕРШИТЕЛЬ	Мы не забыли о... Это можно оформить как...	Следит, чтобы команда, по возможности не совершала случайных ошибок из-за забывчивости или небрежности; активно ищет те виды работы, которые требуют особого внимания, поддерживает ощущение времени у членов команды.

 

Внедрение системы распределенного лидерства и формирование команды должно начинаться с четкой постановки цели перед всеми членами группы и определением предполагаемых ролей в команде. Затем следует специальная система тренингов, направленная на овладение всеми членами команды своими ролями и развитие взаимопонимания. В результате такой подготовки каждый участник команды должен хорошо узнать сильные и слабые стороны всех, включая себя, научиться максимально использовать преимущества и «прикрывать» слабости других своими сильными сторонами. В этом случае деятельность команды может быть успешной.

 

1.2 Характеристика эффективности деятельности команды.

 

1. Атмосфера, которую можно ощутить или наблюдать, является неформальной, комфортной, релаксирующей. Рабочая атмосфера не содержит очевидных напряжений, люди вовлечены и заинтересованы процессом работы, нет скуки.

2. Проводится много дискуссий, в которых все принимают участие, но это дискуссии «по делу» и касаются задач группы. В случае если дискуссия отклоняется от темы, ее можно быстро направить в нужное русло.

3. Задача или цель группы хорошо понимается и принимается ее членами. Задача обсуждается в свободной форме до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, что все члены команды могут найти свое место в ее выполнении.

4. Члены команды слушают друг друга. Все идеи рассматриваются. Люди не боятся выглядеть глупо, предлагая творческую мысль, даже если она кажется чересчур необычной.

5. Существует несогласие. Группа принимает его, а не избегает конфликтов и не «делает вид», что все хорошо и прекрасно. Несогласие не подавляется. Причины конфликтов осторожно изучаются, и группа ищет способы их решить, а не подавить оппозицию. С другой стороны, нет «тирании меньшинства». Несогласные не стремятся доминировать над группой или проявлять враждебность. Их несогласие — это выражение различия в точках зрения. Они ожидают, что их услышат и будет найдено решение.

6. Большинство решений достигается консенсусом, который ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен с принимаемым решением и желает двигаться вперед. В случае если остаются несогласные лица, они имеют право оставаться при своем мнении и отметить это несогласие в общем, соглашении. Формальное голосование применяется минимально, группа не принимает простое большинство как верную основу для действий.

7. Критика обыденна, искренна и относительно комфортна. Личных нападок, как открытых, так и завуалированных, совсем немного. Критический разбор имеет конструктивную направленность и ориентирован на предотвращение препятствий выполнению работы.

8. Люди свободно выражают свои чувства, а также свои идеи, касающиеся проблем и деятельности группы. Каждый знает, что другие чувствуют и думают по поводу затронутых в обсуждении вопросов.

9. При выполнении действий делаются и принимаются четкие назначения.

10. Руководители группы не доминируют в ней, как и группа не полагается на них чрезмерно. Фактически время от времени руководство меняется в зависимости от обстоятельств. Разные члены группы, в соответствии с их знаниями или опытом, рассматриваются как лидерский «ресурс» и выполняют лидерские роли, пока это требуется. Когда группа работает, никто не занимается борьбой за власть. Для группы важно не кто контролирует, а как работа осуществляется.

11. Группа осознает ее собственный процесс работы. Часто она останавливается, чтобы проверить, насколько хорошо все выполняется или что может повлиять на выполнение. Затруднения или проблемы могут быть связаны с процедурой работы или с индивидуальным поведением членов группы во время достижения групповых целей. В любом случае что бы ни происходило, используется открытое обсуждение до тех пор, пока не находится решение.

Степень сплоченности и взаимозависимости членов группы определяет их готовность эффективно взаимодействовать при выполнении задания4.

Итак, из вышесказанного можно сделать следующие выводы.

В современных условиях ведения бизнеса, профессионализм сотрудников играет определяющую роль в дальнейшем развитии компании и является способом обеспечения её конкурентных преимуществ, однако, помимо профессиональных навыков, важны командообразование, сплочение и личные качества сотрудников.

Команду можно охарактеризовать, как определенного рода группу. Однако не любая группа является настоящей командой. Команда- это группа людей, объединенных достижением общей цели, во многом соответствующей личным целям каждого.

Команды принято различать по нескольким основаниям. Выделяют следующие типы команд: занимающие подготовкой рекомендаций; занимающиеся непосредственно изготовлением чего-либо; и управляющие процессом.

Любая команда изначально формируется для выполнения какой- либо задачи. Тип задачи (совместная деятельность) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством.

В настоящее время, командообразование представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

Для эффективной работы организации необходимо учитывать множество факторов. Среди них дружеские отношения в коллективе, взаимодействие между различными отделами, между сотрудниками одного отдела и прочие факторы коммуникации.