Теоретические основы к понятию команды и командообразования

Методика, состоящая из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый. Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках значениям (максимальная сумма: +19 баллов, минимальная: -5).

В ходе опроса баллы указывать не нужно.

Уровни групповой сплоченности 
• 15,1 баллов и выше – высокая;  
• 11,6 – 15 балла – выше средней;  
• 7- 11,5 – средняя;  
• 4 – 6,9 – ниже средней;  
• 4 и ниже – низкая. 

Обработка и интерпретация результатов тестирования работников станции. По результатам тестирования, в целом уровень групповой сплоченности составил: количество работников, имеющих высокий уровень групповой сплоченности, составляет - 90%. Количество работников, имеющих низкий уровень групповой сплоченности, - 10%.

Диагностика функционально-ролевых позиций в управленческой команде.

Роли в групповой деятельности - председатель, формирователь, генератор идей, оценщик идей, организатор работы, организатор группы, исследователь, завершитель.

В каждом разделе распределить сумму в 10 баллов между утверждениями, которые, по мнению опрашиваемого, лучше всего характеризуют его поведение. Эти баллы можно распределить между несколькими утверждениями. В редких случаях все 10 баллов можно распределить между всеми утверждениями или отдать все 10 баллов какому-либо одному утверждению. Занесите баллы в прилагаемую таблицу. 

Находится сумма баллов по каждому из I- VIII столбцов. Выделяются те столбцы-роли, где набраны наибольшие суммы. Эти роли опрашиваемый чаще играете в группе.

I – председатель. Функции: впитывает всевозможные мнения и принимает решения. Свойства: умеет слушать, хорошо говорит, логичный, решительный. Тип: спокойный, стабильный тип личности, нуждается в высокомотивированной группе.

II – формирователь. Функции: лидер, соединяет усилия членов группы в единое целое. Свойства: динамичный, решительный, напористый. Тип: доминирующий экстраверт, нуждается в компетентной, целой группе.

I и II – два противоположных подхода  к общему управлению группой.

III – генератор идей. Функции: источник идей. Свойства: умен, богатое воображение, креативность. Тип: нестандартная личность, нуждается в мотивированном окружении, которое будет воспринимать его идеи.

IV – оценщик идей (критик). Функции: анализ и логические выводы, контроль. Свойства: аналитичность, интеллектуальность, эрудированность, «якорь группы», возвращает к реальности. Тип: рассудительный, волевой склад личности, нуждается в постоянном притоке информации и новых идей.

V – организатор работы. Функции: преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения. Свойства: организатор, волевой, решительный. Тип: волевой тип личности, нуждается в предложениях, идеях группы.

VI – организатор группы. Функции: способствует согласию группы, улаживает разногласия, знает потребности, проблемы членов группы; свойства: чувствительность, дипломатичность, доброта, коммуникативность; тип: эмпативный и коммуникативный тип личности, нуждается в постоянном контакте со всеми членами группы.

VII – исследователь ресурсов. Функции: связующее звено с внешней средой. Свойства: общительный, увлекающийся, энергичный, привлекательный. Тип: «напористый экстраверт», нуждается в свободе действий.

VIII – завершитель. Функции: побуждает группу все делать вовремя и до конца. Свойства: профессиональная педантичность, обязательность, ответственность. Тип: педантичный тип личности, нуждается в групповой ответственности, обязательности.

Чтобы управленческая команда была эффективной, нужно, чтобы все эти роли были представлены в группе, чтобы члены группы взаимно дополняли друг друга. (Иногда один член группы может играть две и больше ролей.) 

Обработка и интерпретация результатов тестирования работников станции. По результатам тестирования, выявлены следующие командные роли: 1 человек-организатор группы, 2- завершитель, 1- оценщик идей, 1- формирователь.

Методом наблюдения и анализа проделанной работы по изучению вопроса эффективности работы команды и понятия команды, была разработанная концепция управления изменениями и развитием команды руководителей и работников станции Новосибирск-Восточный, которая содержит характеристику команды.

1) стиль руководства как типичная  для руководителя система приемов  воздействия на подчиненных определен, как индивидуально-ситуативный, адекватный современной ситуации, требующей от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки вкупе с сознательным использованием сильных сторон личности управленца и задействованием в каждом конкретном случае адекватного стиля управления – авторитарного, либерального или демократического. Чем богаче арсенал руководящих приемов и чем гибче руководитель перестраивается для достижения поставленной цели, тем больше оснований говорить о том, что он обладает хорошими навыками результативного управления.

2) ориентированность на достижение  целей, совпадающих с целями предприятия;

3) высокий уровень коллективной  ответственности;

4) синергетический коллектив, характеризующийся  динамичностью, подвижностью коммуникационных  связей и высокой плотностью  горизонтальных контактов.

5) наличие в сплоченной управленческой  команде легитимного дееспособного лидера (харизматического руководителя), которому она доверяет, обеспечивает готовность команды к серьезному «рывку» в развитии, достижению высоких профессиональных результатов в условиях острой конкуренции и лимита во времени.

Формирование и развитие управленческой команды требует постоянного участия лидера, выявляющего недостатки и исправляющего дифференциальные тенденции, к него входят и развитие командного духа, создание уникальной корпоративной культуры, усвоение корпоративных ценностей и целей. При этом роль первого руководителя может быть различной, но у него всегда есть возможность взять на себя функции лидера, когда ему это необходимо;

6) полицентрическое распределение  полномочий. Команда высших управленцев, рассматривается как команда которая сама для себя вырабатывает свои нормы / правила работы, где основным является взаимодействие, взаимопомощь и совместное развитие. В связи с этим можно сказать, что управленческая команда является как объектом, так и субъектом управления, которая сама вырабатывает управленческие решения и сама же их реализует.

7) доверие между членами управленческой  команды, показано, что диалог в  режиме доверия как «фактора, определяющего эффективность многих  отношений» более ценен, чем в  рамках его отсутствия. Диалог является наиболее эффективным методом принятия решений, позволяющим задействовать всех членов команды, что в свою очередь благотворно сказывается на формировании ее сплоченности.

8) отождествление членами команды  личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственности за действия каждого, т.е. возникает групповая компетенция на основе синергетического эффекта, когда физические, интеллектуальные, деловые и профессиональные усилия одного работника умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов; идентифицируют себя и своих коллег как принадлежащих к особой группе управленцев;

9) формирование командных норм  взаимодействия между сотрудниками, связанных с их толерантностью (терпимостью) друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том числе и критической. Возникает задача учета психологической совместимости людей по возрасту, полу, ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления и реализуемых социальных ролей, особенно востребованной при формировании команд руководителей, учитывая, их амбициозность в замыслах, программах, планах, проектах, т.е. совокупность мотивации, воли, решительности, создающих устойчивое стремление к более высоким целям, что особенно важно для осуществления действительно радикальных преобразований на предприятии.

10) общее видение команды высших  руководителей, при котором каждый  член этой группы понимает  причины поведения других и внутренне принимает их способ реагирования на те или иные ситуации.

11) консенсус в коллективных  интересах, обеспечивающий свободный  обмен знаниями, даже если творческая  мысль чересчур эксцентрична; оппозиционное  мнение не подавляется; причины  противостояния осторожно изучаются и совместно ищутся способы разрешения.

 

 

2.3 Рекомендации по анализу

 

Именно сплоченная команда способна преодолевать кризисы на пути своего развития без потерь, чего не скажешь о группе совместимых между собой людей. Следовательно, можно предложить применение следующих факторов, способствующих усилению групповой сплоченности:

• совпадение интересов, взглядов, ценностей и ориентации участников группы;
• однородный состав групп (особенно по возрастному показателю: нежелательно объединять в одной группе лиц старше пятидесяти лет и моложе восемнадцати);
• атмосфера психологической безопасности, доброжелательности, принятия;
• активная, эмоционально насыщенная совместная деятельность, направленная на достижение цели, значимой для всех участников;
• привлекательность лидера как образца, модели оптимально функционирующего участника;
• квалифицированная работа лидера, способного провести специальную работу для усиления сплоченности команды;
• наличие другой группы, которая рассматривается как соперничающая;
• присутствие в группе человека, способного противопоставить себя группе, резко отличающегося от большинства участников.

Отметим, что последние два пункта, хотя и способствуют сплоченности команды, являются деструктивными и не могут рассматриваться в качестве инструментов сплочения команды.

Чтобы управленческая команда была эффективной, нужно, чтобы все командные роли были представлены в группе, чтобы члены группы взаимно дополняли друг друга.

Для создания эффективной команды руководителей станции, рекомендации будут следующими:

– Повышение работоспособности и дисциплины. Самоорганизация внутри управленческой команды.

– Новые правила формирования общих целей и задач компании.

– Осознание взаимозависимости в достижении целей и задач компании и удовлетворения личных потребностей сотрудников.

– Улучшение психологического климата. Формирование новых норм, правил и законов взаимодействия.

– Усиление лояльности сотрудников.

– Устранение барьеров при прохождении информационных потоков, уменьшение искажения информации.

– Улучшение личных взаимоотношений между членами управленческой команды.

– Проявление и разрешение конфликтных ситуаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Работа в команде - это прежде всего «игра» по определенным правилам, которые должны разделяться всеми членами группы. Командная работа, как и езда на автомобиле, возможна только при соблюдении взаимной договоренности. Команды могут отличаться друг от друга правилами внутренней организации своей работы.

Нормы командной работы, как правило, задаются особенностями решаемой задачи и лидером, который к тому же обеспечивает их поддержание. Решаемая задача накладывает ограничения на тип совместной деятельности и распределение ролей членов группы. Лидер и члены команды, задают правила, по которым будет осуществляться совместная деятельность.

В связи с этим, команда должна быть не просто группой людей, а сплоченным коллективом, работающим над определенной целью. Возглавлять ее должен руководитель, обладающий всеми  нужными для этого личными качествами, и именно ему предстоит не только сформировать команду, но и заставить ее эффективно работать.

В нашей стране метод командообразования применяется все чаще и чаще. На первый взгляд, это связано со спецификой организационной культуры как в частных, так и в государственных организациях. При их формировании на первый план выступает оценка людей по критерию “свой-чужой”. Очень редко можно встретить организацию, члены которой не имели бы опыта отношений до того, как пришли в нее или ее создали. Но по мере развития, наступает необходимость в новых сотрудниках, а за этим приходит проблема доверия. Чтобы человеку доверять, его надо “узнать”, надо, чтобы он стал “своим”, а для этого надо “съесть с ним пуд соли”, то есть длительно взаимодействовать в разных ситуациях. Поэтому метод командообразования тем и хорош, что позволяет в достаточно короткие сроки узнать человека ближе и построить отношения, необходимые для дальнейшей работы.

Итак, команда - это, конечно, хорошо. Но не везде и не всегда. На пути командообразования могут стоять такие серьезные проблемы, как недостаточно эффективная организация деятельности в целом, неадекватный морально-психологический настрой или/и низкий уровень профессионализма.

Но все же есть несколько весомых причин для использования командного подхода, которые будут способствовать позитивным изменениям в организации:

1. Создать обстановку доверия  и взаимопомощи.

2. Улучшить коммуникацию.