Теоретические основы разработки и принятия рациональных управленческих решений в системе менеджмента

В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов.

Первый шаг в применении метода оптимизации критериев - это составление полного перечня желаемых конечных результатов, то есть критериев. Поскольку альтернатив пока нет и оценивать нечего, их называют "критериями для конструирования". Критерии для конструирования альтернатив создают стимулы и задают направления для творческого выдвижения идей.

На втором шаге берется по очереди каждый критерий и конструируются "идеальные" решения по достижению конечного желаемого результата.

В этот момент не оценивается  никакая альтернатива. В данный момент руководствуются следующим суждением: "Как может выглядеть альтернатива, которая идеально отвечает данному  критерию?" Такой процесс повторяется  для каждого критерия до тех пор, пока не будут определены оптимальные  критерии (идеи).

Именно на этой стадии выработки  решений на основе критериев и  требуются новаторские идеи. Лучше  всего это достигается "мозговой атакой" или другой формой группового творчества. Здесь особенно важно  следовать изложенным выше основным принципам организации инновационной  деятельности. Свобода выработки  идей повышает вероятность выдвижения компонентов, которые войдут в окончательное  инновационное решение. После того, как составлен список оптимальных  идей по каждому из критериев в  отдельности, важно оценить их и  попытаться сконструировать на их основе комбинированную, комплексную альтернативу. Приступая к комбинированию оптимальных  идей по отдельным критериям в  окончательную альтернативу, необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. На этой стадии ключевую роль играет компетентное суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный  вариант.

Следующий шаг - это сравнение каждой из оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями, которые взаимно усиливают, дополняют друг друга. Такие комбинации-элементы должны немедленно связываться и использоваться в качестве основы для будущей окончательной альтернативы. Конечным результатом всей этой работы должна стать такая комбинация идей, которая превратилась бы в эффективную новаторскую "синергическую альтернативу". Синергической альтернативой называется такая комбинация идей, совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых в отдельности.

Если метод оптимизации  критериев позволил получить несколько  альтернатив, то принимающий решения  может обратиться к стандартной  процедуре принятия решений и  сравнить эти альтернативы. Когда  же применяемый метод оптимизации  критериев даст только одну альтернативу, то исходные критерии для конструирования  превращаются в инструмент ее оценки.

Несмотря на очевидность  различий понятий "симптомы", "причины", "следствия", в практике управленческой деятельности довольно часто они  подмениваются друг другом, что приводит не к решению проблем, а их усугублению  и тиражированию.

Решение выявленной проблемы предполагает установление причинно-следственной цепи, иерархию причин и следствий, которая ведет "назад" от следствия  к причине до той точки, в которой  можно предпринять действие, помогающее устранить исходные причины. Сложность  и важность анализа при использовании  процедуры причинной цепи заключается  в необходимости постоянно фиксировать  местоположение фактов, концептуальных суждений в причинной цепи. Ясно и четко определить проблему - означает уже начать ее решение.

Метод оптимизации критериев  помогает руководителям успешно  конструировать альтернативы для принятия решения и последующей его  реализации в практике предпринимательства.[2]

 

 

 

1.3 Методы и средства разработки  и принятия управленческих решений

 

Все методы принятия управленческих решений можно разделить на три  группы.

 

1)Коллективные методы обсуждения и принятия решений

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией  управленческих решений является определение  круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как  правило, и руководители и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные формы групповой  работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п.

Наиболее распространен  такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее  принятие решений).

Если предстоит решение  сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые  решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" –  это создание обстановки, максимально  благоприятной для свободного генерирования  идей. Чтобы этого добиться запрещается  опровергать или критиковать  идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося  жившими там мудрецами – предсказателями  будущего.

Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После  каждого тура данные анкетирования  дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием  расположения оценок.

Первый тур анкетирования  проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ  подлежит аргументации или же эксперт  может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается  предложенное экспертами или скорректированное  решение.

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений  – "кингисё", суть которой в  том, что на рассмотрение готовится  проект новшества. Он передается для  обсуждения лицам по списку, составленному  руководителем. Каждый должен рассмотреть  предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После  этого проводится совещание. Как  правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

Эксперты выбирают свое решение  в соответствии с индивидуальными  предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью  одного из следующих принципов:

-        принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

-        принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

-        принципа Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

-        принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

-        принципа Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

 

2)Эвристические методы принятия решения.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при  принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов  и методики выбора оптимальных решений  руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что  принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют  от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может  подвести менеджера.

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте  при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они  используют метод Сократа — извлекать  скрытую в человеке информацию с  помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности  или отсутствии условий для использования  формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется  на несколько относительно простых  подпроблем. Для каждой подпроблемы  формируются набор задач и  набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена  в целом. Данные методы j практически  целиком относятся к искусству  в управленческой деятельности. .Эти  методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что  получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких  задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или  коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы  проведения обсуждения новых проблем  и разработки решений прочно вошли  в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и  специалисты принимают такие  эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство  открытий и изобретений сделано  при коллективном обсуждении или  с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

Собрания и совещания  можно проводить двумя способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

Характерные наборы приемов  эвристических методов

Существует множество  наборов приемов эвристических  методов. Например,

Набор 1

·        Обобщение задачи;

·        Конкретизация задачи;

·        Формулирование обратной задачи;

·        Включение в другую структуру;

·        Критика очевидных решений;

·        Поиск привнесенных условий;

·        Движение от конца к началу;

·        Сближение данных и цели;

·        Перекодирование текста в модель;

·        Использование сходных задач рассмотрение с различных сторон;

·        Анализ условий анализ конфликта;

·        Выдвижение любых идей;

·        Переструктурирование.

 

Набор 2

·        Включение в другую структуру;

·        Выдвижение противоположных гипотез;

·        Перерыв в решении нескольких задач;

·        Вживание в образ явлений задачи;

·        Регуляция уровня уверенности в себе;

·        Движение от общих целей к частным;

·        Символическая запись условий;

·        Определение области поиска неизвестного;

·        Включение в деятельность;

·        Введение дополнительных элементов или отношений;

·        Деление задачи на части;

·        Выделение доминирующих целей;

·        Подведение под логические категории;

·        Подведение под диалектические категории;

·        Резонанс;

·        Замена терминов определениями.

Данные приемы составляют три фазы разработки решения: анализ условий задачи, поиск решения, проверка решения.

 

3) Количественные методы принятия решений

В их основе лежит научно – практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

-        линейное моделирование - используются линейные зависимости;

-        динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

-        вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;

-        теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

-        имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.[5]

 

 

1.4 Оценка эффективности управленческих решений

 

При разработке управленческих решений важно правильно  оценить не только сложившуюся ситуацию, но  и альтернативные варианты решений  с целью выбора наиболее эффективного решения, соответствующего целям организации  и лица, принимающего решения (ЛПР).