Теоретические основы управления адаптацией персонала

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 УПРАВЛЕНИЕ АДАПТАЦИЕЙ

 

Управление  процессом адаптации — это  активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных  последствий и т.п.⁵

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников.

Разработка  мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации  процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого  рабочего времени, организации труда  и т.д.) и ограничений в изменении  рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных  привычек и т.п.), необходимо также  учитывать различия на новом и  на прежнем месте работы, особенности  новой и прежней профессии, т.к. они могут быть существенными, что  послужит серьезным барьером для  профессиональной мобильности и  проведения кадровой политики предприятия.

Особенность управления адаптацией заключается  в том, что роль той или иной стороны производственной адаптации  может проявляться по-разному, в  зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) при определенных условиях работы наиболее сложной проблемой  может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других —  социально-психологическая.

Конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или  иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию.

Так, применительно  к новым рабочим она включает в себя:

• анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение  на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости — профессиональная ориентация

• прием  и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать  в данном коллективе);

• введение новичка в коллектив;

• собственно контроль адаптации в ходе периодических  встреч или заочно;

• ликвидацию причин конфликтных ситуаций или  неудовлетворенности решением проблем  адаптантов, санкции в отношении  тех, кто обязан был устранить  причины неадаптации;

• обобщение  материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации  предприятия и линейных руководителей.

Среди мер, способствующих сокращению периода  адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Последний  позволяет выявить работников, вероятность  успешной адаптации которых к  данным факторам производственной среды  наиболее высока. В наибольшей степени  это относится к профессиям, предъявляющим  к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения и  т.п.).

 

 

 

 

 

2.3.ФАКТОРЫ И ПРОЦЕСС АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

 

Приход  в новую организацию - психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в  рабочем процессе, причины которых  кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека.

Отношение новичка к организации, к работе во многом зависит от того, насколько  реальность соответствует его ожиданиям. Если в газетных объявлениях или  в личных беседах истинное положение  дел на будущем месте работы было сознательно приукрашено, вряд ли стоит  обижаться, если новый работник почувствует  себя обманутым.

Тот, кто  хочет привлечь новичка на свою сторону, должен знать: первые дни работы должны быть четко расписаны.

Необходимо  выяснить следующие вопросы:

1. Подготовлено и оборудовано ли рабочее место.
2. Были ли официально проинформированы коллеги о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих функциональных обязанностях нового работника.
3. Подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены при приветствии: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников.
4. Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления.
5. Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия.
6. К выполнению, каких задач сразу же подключить нового работника.
7. Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в столовую.
8. Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами).

Новый сотрудник  также заинтересован в том, чтобы  его как можно быстрее и  без каких-либо осложнений ввели  в курс дела.

Довольно  быстро проявляются сильные и  слабые стороны нового сотрудника.

Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потеря обходится еще дороже. Тот, кто считает, что новичок  должен найти в себе силы, чтобы  завоевать свое место, должен иметь  в виду, что он может найти в  себе силы и для того, чтобы его  покинуть.

Если  новый сотрудник хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к  руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.

Особенно  сложна адаптация руководителей. Это  происходит, прежде всего, из-за несоответствия их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований.

Стратегий может быть несколько.

1. Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.
2. Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.
3. Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу.

Те, кто  прежде работал в организации, хорошо известны, но их выдвижение на руководящую  должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег.

Возникают также сложности, связанные с  тем, что принятие коллективом нового руководителя во многом зависит от его сопоставления с предшественником. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет  хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например на временно исполняющего эти обязанности для  него.

Процесс вхождения нового руководителя в  коллектив облегчается также  предварительным изучением будущих  подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждением себя с первого дня человеком  решительным, но при этом осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим помехи в работе, внимательно относящимся  к мнению и предложениям подчиненных. При этом не следует критиковать  прежнего руководителя.

Логическим  продолжением этапа первичной адаптации  служит адаптация вторичная, направленная на то, чтобы на основе сформированного  ранее у работника восприятия побудить ею к осознанному приобщению к корпоративной культуре предприятия.

Основные  требования к подготовке адаптационной  программы. В ее содержании указываются:

• цель программы;
• основные задачи программы;
• основные направления реализации программы;
• планируемые (ожидаемые) результаты реализации;
• сроки реализации программы в целом;
• суть планируемых адаптационных мероприятий;
• должностные лица (структурные подразделения) предприятия, привлекаемые к реализации программы;
• руководство реализацией программы;
• меры всестороннего обеспечения реализации программы;
• порядок осуществления контроля за реализацией;
• порядок подведения итогов реализации программы;
• другие сведения, являющиеся существенными для реализации программы в целом и ее отдельных мероприятий.

Структура программы включает следующие основные разделы.

1. Мероприятия  общей социальной адаптации.

2. Мероприятии  общей (первичной, предварительной  и пр.) профессиональной адаптации.

3. Мероприятия  частной социальной адаптации.

Далее на основе утвержденной программы экспресс-адаптации  разрабатывается план становления  в должное — документ, определяющий перечень основных мероприятий (заданий, поручений и пр.), направленных на обеспечение наиболее быстрой и  полной социально-профессиональной адаптации  работника к условиям выполнения поручаемой ему в соответствии с  трудовым договором работы (трудовой функции) и реализуемых самим  работником под руководством должностных  лиц предприятия (структурного подразделения).⁶

К числу  основных факторов, влияющих на адаптацию  молодых специалистов, относятся:

• соответствие работы полученной в вузе специальности;
• возможность разнообразить труд специалиста, сделать его более привлекательным;
• создание условий для внутриорганизационной мобильности, творческого созидания и профессионального продвижения;
• внедрение научной организации труда на рабочем месте;
• микроклимат в коллективе;
• социально – бытовое обеспечение;
• организация свободного времени.

Комплексный подход к организации работы с  молодыми специалистами, являются основой  успешной их адаптации.

Для молодого специалиста в период адаптации  большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия  вместо помощи.

Условно процесс адаптации можно разделить  на четыре этапа:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности, новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

Если  сотрудник имеет не только специальную  подготовку, но и опыт работы в аналогичных  подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным.

Этап 2. Ориентация. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые  к нему предъявляются со стороны  организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб  по управлению персоналом.

 

 

 

 

 

 

Таблица 1. Распределение обязанностей по ориентации.⁷

 

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и  ее историей, кадровой политикой, условиями  труда и правилами	Выполняет	Выполняет
Объяснение задач и требований, предъявляемых к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую  группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны  опытных работников	Выполняет

 

Этап 3. Действенная  адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени  обусловливается его включением в межличностные отношения с  коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным  преодолением производственных и межличностных  проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Такой адаптационный период способен принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.⁸