Теоретические основы управления адаптацией персонала

Результаты  адаптации молодого специалиста  отражаются на показателях работы всей организации в виде потерь рабочего времени, дополнительных издержек, связанных  с переквалификацией и др.

Комплексный подход к организации работы с  молодыми специалистами, а также  планирование ее на перспективу являются основой успешной их адаптации.

Для молодого специалиста в период адаптации  большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам вместо помощи.

Процесс адаптации молодых специалистов состоит из этапов:

Первый  этап. Служба управления персоналом информирует  о коллективе в целом, о будущей  работе. Более подробные сведения он получает от руководителя подразделения.

Второй  этап. Расширяется круг знакомых, выбранных  по общности интересов, с которыми устанавливаются  нормальные деловые взаимоотношения.

Третий  этап. Молодой специалист быстро улавливает общее настроение, сам настроен благожелательно  по отношению к коллективу.

Четвертый этап. Молодой специалист принимает  участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые идеи.

Пятый этап. Все успехи и неудачи коллектива воспринимает как личные. Часто выступает  на собраниях коллектива, где отстаивает свою точку зрения. С его мнением  начинают считаться.

Шестой  этап. Демонстрирует хорошую работу по специальности.

Процесс адаптации можно считать завершенным.

Если  адаптация проходит успешно, то достигается  стабилизация коллектива.

 

 

 

 

 

2.4. НАПРАВЛЕНИЕ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ  РЕШЕНИЯ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

 

К организационным  решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

• организация семинаров, курсов и т.п. по различным вопросам адаптации;
• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;
• проведение организационно – подготовительной работы при введении новшеств;
• специальные курсы подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);
• подготовка замены кадров при их ротации;
• проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитии групповой динамики.⁹

В.Р.Веснин описывает функции непосредственного  руководителя нового работника на всех этапах — от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.

По его  мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы.

Руководитель  осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные  и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в  дополнительном обучении, оказывает  всестороннюю помощь в адаптации».¹⁰

Непосредственно процесс адаптации также значительно  облегчается участием в нем руководителя. В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с  работником, узнавать об успехах и  помогать устранить проблемы. Это  позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить  представление о его слабостях  и достоинствах, взаимоотношениях в  коллективе, исполнительности, внешнем  виде.

Руководителю  целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно  держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором — оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем  — смежных профессий, а также  привлекать к делам коллектива.

Со всеми  этими выводами сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, когда большая часть  организаций не может себе позволить  не то что организовать отдельное  подразделение, выполняющее исключительно  функции адаптации персонала, а  даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций.

Сложно  утверждать, является ли концентрация адаптационных функций в руках  руководителя положительным или  отрицательным моментом. Делегируя  ему эти функции, надо помнить, что  сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему, подчас, требуется  некоторое время на приспособление к подчиненным.

В.Р.Веснин считает, что социально – психологическая  адаптация руководителей сложна «прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Процесс  вхождения осложняется в том  случае, если прежний начальник становится начальником более высокого уровня».¹¹

Процесс адаптации включает в себя следующие пять этапов: введение в  должность, разработка плана становления  нового работника, контроль процесса адаптации, проведение корректирующих мероприятий, оценка работника.

Первым этапом адаптации является введение в должность новых сотрудников. Цель первого этапа – ознакомление с организацией, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком.

Как правило, введение в должность происходит с помощью специального курса  ориентации.

Второй этап адаптационной программы  – разработка плана становления  нового работника.

Адаптация работников является логическим продолжением процедуры отбора персонала.

Поэтому для каждого вновь принятого  на работу целесообразно составлять индивидуальный план адаптации, который  в зависимости от должности, личностных свойств работника включает проведение различных мероприятий.

Одной из основных форм адаптации работника  является наставничество. В качестве наставников могут выступать  как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет  в организации и положительно зарекомендовавшие себя.

Другой  формой адаптации является метод  постепенного усложнения заданий, выполняемых  новым работником, который сочетают с контролем и конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий.

В ходе адаптации  новым сотрудником целесообразно  давать разовые общественные поручения  по организации работы органа управления, например, производственного совещания, совета директоров.

Следующий этап технологической схемы процесса адаптации – контроль, который  осуществляет непосредственный руководитель нового сотрудника. В результате контроля процесса адаптации выявляются проблемы, возникающие у новых работников.

На стадии проведения корректирующих мероприятий  устраняются факторы, мешающие закреплению  новичка в коллективе.

Оценка  работника проводится по завершении адаптационного периода. Результаты адаптации  отражаются в характеристике, которую  пишет непосредственный руководитель. Все документы отражающие ход  адаптационного периода (план адаптации, учетные формы, характеристика) хранятся в личном деле работника.

Адаптационные программы работников разных категорий  будут иметь различия. Для должностей разного уровня уместно создание отдельных программ, учитывающих  следующие факторы: содержание работы; статус и уровень ответственности; разное рабочее окружение; личностные особенности сотрудника.

Участниками процесса адаптации являются новый  работник и сама организация, так  как адаптация - это взаимное приспособление работника и организации.¹²

В течение  всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с  сотрудником его взаимоотношения  с коллективом подразделения, его  степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц  и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить  его в течение двух недель в  службу по персоналу для собеседования.

Успешность  адаптации зависит от характеристик  производственной среды и самого работника. Адаптация как процесс  характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание.

С позиций  управления кадрами, формирования трудового  потенциала, определения сроков адаптации  большое значение имеет выяснение  такого понятия, как предел адаптации.

При определении  сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или  точки отсчета завершения ее как  процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие  отдельные стороны адаптации, или  система показателей. В частности, можно выделить:

• объективные показатели — уровень и стабильность количественных показателей труда;
• субъективные показатели — уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и другое ¹³.

Перечисленные показатели имеют отношение к  непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется  проанализировать конкретную работу каждого  задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать  следующие показатели (так, как они  представлены в учебном пособии  Кибанова): составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление  программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых  рабочих.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для  характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с  большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки  и энергозатрат, а также показатели состояния сердечнососудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.5. ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ

 

Заключающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации новых сотрудников  является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новичков, и устранять факторы, мешающие их закреплению в коллективе. По завершении адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую характеристику на работника и передать бланк  адаптации в службу управления персоналом¹⁴.

Адаптация работника на производстве, эффективное  управление этим процессом требуют  большой организационной работы, поэтому на многих предприятиях страны создаются службы адаптации кадров.

Службы  адаптации работника могут выступать  как самостоятельные структурные  подразделения (отдел, лаборатория) или  же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и  отдельные работники) — в отдел  кадров. Иногда должность специалиста  по адаптации вводится в штатное  расписание цеховых управленческих структур.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим  направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия.
2. Развитие наставничества.

Главная цель этих подразделений, служб это  – сделать процесс адаптации  как можно более коротким и  безболезненным.

При организации  научно обоснованной системы управления адаптацией исходят из целей и  задач, представленных на схеме рис. 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации¹⁵

 

Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять  следующие функции: изучение и прогнозирование  конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей  переструктуризации кадрового потенциала; наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ, тестирования и интервьюирования работников с  целью их лучшей адаптации; расстановка  кадров по подразделениям, участкам, рабочим  местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива; организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

3. АДАПТАЦИЯ  ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ[12]

3.1. ОПИСАНИЕ  ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «АМУРСКИЙ МЕТАЛЛИСТ», ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

 

Полное название предприятия: Открытое акционерное  общество «Амурский металлист».

Завод «Амурский  металлист» был основан в 1893 г. и  начинал свою деятельность с выполнения заказов для амурских старателей, местного речного пароходства и  сельского хозяйства.