Теоретические основы управления конкурентными преимуществами и кадровым потенциалом предприятия туризма

Как отмечают многие ученые и практики, наиболее сложным является оценка степени конкурентоспособности  по сравнению с другими фирмами. Сложность заключается в выборе базовых объектов для сравнения. Такая фирма должна обладать определенными параметрами, чтобы сравнение с ней было корректным.

Конкурентоспособность гостиничного предприятия определяется следующими факторами:

− Качество продукции  и услуг;

− Наличие эффективной стратегии  маркетинга и сбыта;

− Уровень квалификации персонала  и менеджмента;

− Технологический уровень производства;

− Налоговая среда, в которой  действует предприятие;

− Доступность источников финансирования.

Большой вклад в теорию анализа  конкурентоспособности внес известный  европейский маркетолог Жак Жак  Ламбен. В работе «Стратегический маркетинг: Европейская перспектива» он определил цель анализа конкурентоспособности, «…которая состоит в том, чтобы установить, какого преимущества может добиться фирма или марка, и оценить, в какой степени это преимущество можно защитить в конкретной конкурентной ситуации». [18,с.14]

 Под конкурентным преимуществом  понимают характеристики, свойства  товара, которые создают для фирмы  определенное превосходство над  своими прямыми конкурентами.

Ж.Ж. Ламбен также считает, что это превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка, и называет самого опасного конкурента приоритетным. Конкурентные преимущества, по его мнению, могут быть  внешними и внутренними. Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Конкурентное преимущество является «внутренним»,если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой и товаром, которое создает ценность для изготовителя, позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. [9,с.14]

Стратегия, которая вытекает из внешнего конкурентного преимущества,  это стратегия дифференциации, а стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - стратегия доминирования по издержкам.

Конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

− преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;

− преимущества низкого  ранга (связанные с наличием дешевой  рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы  конкурентами. [6.с.122]

В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий  находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов  обеспечения  конкурентоспособности.

Взаимосвязь выявленных ключевых характеристик  состояния предприятия с его  конкурентоспособностью и качеством  менеджмента  представлена на рисунке  2.

                                                                                              

 

                                                                                           

 

 

 

 

        

 

 

 

Рис.2. Ключевые характеристики конкурентоспособности предприятия

                                                                                                                                 

Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия  и известные подходы к оценке и повышению его конкурентоспособности, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения конкурентных преимуществ с точки зрения использования кадрового потенциала.

Определяющим в управле5нии  кадровым потенциалом является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

- производственная деятельность  предприятия - реорганизация производства  в увязке со спросом на его  продукцию;

- финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;

- социальная, связанная  с удовлетворением потребностей  персонала предприятия.

Каждая из них имеет  самое непосредственное влияние  на кадровый потенциал, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться. [3.с.32]

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА ООО «СТАРИЦА»

2.1 Основные  характеристики и экономические  показатели деятельности ООО  «Старица»

 

Гостиничный комплекс «Старица» принадлежит  ООО «Старица». Он расположен в Тверской области в Старицком районе в 3  километрах  от г. Старица. В настоящее время на территории  в 100  га  расположены 10 дач-коттеджей, спортивный  комплекс,  4-звездочная  гостиница, а также обширная рекреационная зона с водоемами, местами для пикников,  дискотекой  на  открытом  воздухе и спортплощадками. В целом гостиничный комплекс «Старица» представляет  собой  загородный  курорт, способный удовлетворить любые потребности клиентов в  организации досуга и деловых встреч.

ООО «Старица» функционирует на основе устава,  имеет самостоятельный бухгалтерский баланс, расчетный и другие счета в учреждениях банка, круглую печать, штамп и бланки со своим наименованием, собственный товарный знак, знак обслуживания и другие символы юридического лица.

ООО «Старица» было создано 10 мая 1999 года. Уставной фонд составляет 20000 тыс.руб.

Гостиничный комплекс «Старица» состоит из 2 самостоятельных подразделений: дачного комплекса и отеля. Изначально на территории центра отдыха располагалась обычная гостиница. Затем был построен спорткомплекс. 16  июня  2005  года состоялось открытие 4-х звездочного отеля. Гостиница состоит из:

• 42 номеров (стандартные, де-люкс)
• ресторана
• банкетного зала
• 10 комнат различной вместимости для проведения конференций и семинаров
• бизнес-центра.

Структура  управления - линейно-функциональная (см. Приложение 1) Во  главе  всего комплекса стоит управляющий. Он  занимается  координацией  работы менеджеров различных подразделений. Также он представляет предприятие на различных конференциях и семинарах.

Управляющий гостиницей осуществляет конроль за работой  следующих подразделений: питания,  административного), бизнес-центра.

Для того чтобы  определить конкурентные преимущества предприятия на рынке, необходимо иметь углубленное представление о внешней среде, о тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней предприятием.

Анализ  экономического фактора.

Предметом деятельности предприятия является оказание гостиничных услуг.

В частности, ООО «Старица» осуществляет следующие виды деятельности:

− предоставление услуг  по временному проживанию граждан;

− розничная торговля;

− оптовая торговля;

−  организация общественного питания;

− выполнение ремонтно-строительных работ;

− посредническая деятельность;

− предоставление платных  услуг населению и организациям;

− перевозки пассажиров автомобильным транспортом, оборудованным  для перевозок более 8 человек;

− перевозки пассажиров на коммерческой основе легковым авто-

мобильным транспортом;

− выполнение автотранспортных услуг;

− выполнение торгово-закупочных, торговых, бартерных и иных операций;

− внешнеэкономическая  деятельность, проведение импортных  закупок;

− открытие коммерческих, комиссионных магазинов, предприятий

общественного питания  и других торговых предприятий;

Также существенное влияние на объем оказанных услуг оказывает платежеспособность потребителей.

ООО «Старица» энергоемкое предприятие, поэтому на себестоимость услуг очень значительно влияет повышение цен на энерго- и коммунальные тарифы. В результате этого повышаются цены на отопление, водоснабжение, вывоз отходов и т.д., в, следствии, чего предприятие вынуждено также адекватно повышать цены на гостиничные услуги и они становятся менее конкурентоспособными. Также на экономические показатели влияют инфляция, валютный курс, тарифные ставки.

Гостиничные услуги предоставляются широкому кругу турфирм и индивидуальных туристов.

Для большей убедительности в таком выводе сравним итоги хозяйственной деятельности этой организации за анализируемый и предшествующий год. Для этого используем данные, приведенные в отчете о прибылях и убытках которые приведены в табл. 1.

Таблица1 - Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Старица»

Показатели	За отчетный период, тыс. руб.	За аналогичный период предшествующего года, тыс. руб.	Изменение за отчетный год
			тыс. руб.	%
Выручка (нетто) от продажи  товаров, работ и услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей), всего	297427	204 776	+92 651	145,21
в том числе от продажи  гостиничных услуг	177482	126505	+50 977	140,31
ресторанных услуг	119749	78 171	+41 574	153,21
Себестоимость   проданных   товаров, продукции, работ, услуг, всего	197080	128 160	+68 920	154,61
в том числе проданных  гостиничных услуг	146881	95891	+50 990	153,21
ресторанных услуг	50078	32221	+ 17857	155,41
Коммерческие расходы	50717	28032	+22 685	180,91
Прибыль от продаж, всего	49630	48584	+ 1046	102,21

 

Выручка за 2010 год выросла  в сумме на 92651 тыс.руб. или на 45,21%, в том числе рост продаж гостиничных  услуг по сравнению с прошлым  годом составил 40,31% или 50977 тыс.руб., рост продаж ресторанных услуг 53,21% или 50977 тыс.руб.

В то же время выросла  и себестоимость услуг на 54,61%,при  этом себестоимость гостиничных  услуг выросла к уровню прошлого года на 53,21%, ресторанных на 55,41%. В  связи с ростом себестоимости  прибыль выросла незначительно на 1046 тыс. руб. или на 2,21%.

В рамках исследования конкурентоспособности гостиничного комплекса «Старица»  проведем анализ ценовой конкуренции (табл.2)

Таблица 2 - Аналитические показатели ценовой конкурентоспособности за 2010 год

Гостиница	«Селигер»	«Оснабрюк»	«Старица»	«Турист»
Процент заполнения, %	33,3	39,2	79,0	33,8
Среднее количество дней пребывания, дней	4	3	7	3
Объем реализации на 1 клиента, руб.	5591,6	4820,2	5135,8	1450,7
Объем реализации дополнительных услуг на 1 клиента, руб.	450	250	430	0
Стоимость 1 койко-дня, руб.	1300	1240	1200	1100
Затраты на 1 койко-день, руб.	1100	1080	980	950
Прибыль/убыток на 1 койко-день, руб.	200	160	220	150

 

Можно сказать, что в плане ценовой конкуренции  основным конкурентом является гостиничный комплекс «Селигер».

Следующей составляющей непосредственного окружения любого предприятия являются поставщики.

При планировании закупок на 1-ое число каждого  месяца делается запрос о состоянии  цен на материальные ресурсы(продукты, напитки и т.д.). После получения информации делается анализ (цена, срок поставки, качество) и выбирается оптимальный поставщик.

Сложившаяся рыночная ситуация в настоящее время  характеризуется существенным усилением  конкуренции на рынке гостиничных услуг, что приводит к уменьшению объемов продаж и соответственно к уменьшению прибыли, что отрицательно сказывается на финансово экономическом положении предприятия.

Необходимо  оценить: обладает ли предприятие внутренними  силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.