Теоретические основы управления

 

 

5.Элементы  управления, процесс управления, принципы  управления, технология управления, функции управления.

 

    К  настоящему времени известны  три важнейших подхода, связанных  с использованием ключевых элементов  управления, которые внесли существенный  вклад в развитие теории и  практики управления, это: стратегический, структурный и системный подходы. 

    Стратегическое  управление - это управление предприятием, которое упирается на человеческий  потенциал как на основу организации  в производственной деятельности, учитывает запросы потребителей, своевременно реагирует и проводит  изменения в организации, отвечающие  вызову со стороны окружения  и позволяющие добиваться конкурентных  преимуществ, что в совокупности  дает возможность организации  выживать в долгосрочной перспективе,  достигая своих целей.  При  стратегическом подходе к управлению  определяют, что должна делать  организация в настоящем, чтобы  получить желаемые результаты  в будущем, учитывая, что окружение  будет меняться. Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность  пяти взаимосвязанных управленческих  процессов:

- анализ  среды;

- определение  миссии и целей;

- выбор стратегии;

- выполнение  стратегии;

- оценка  и контроль реализации стратегии.

Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные  и на всю их совокупность.

    Анализ  среды обычно считается исходным  процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как  базу для определения миссии  и целей фирмы, так и для  выработки стратегии поведения,  позволяющей фирме осуществить  свою миссию и достичь своих  целей.

Анализ среды  предполагает изучение трех ее составляющих:

- макроокружения (влияние экономики, правового  регулирования и управления, политических  процессов, социальной и культурной  составляющих общества, научно-технического  и технологического развития  общества, инфраструктуры и др.);

- непосредственного  окружения (покупатели, поставщики, конкуренты, рабочая сила);

- внутренней  среды организации.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Анализ внутренней среды позволяет  также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления  деятельности фирмы.

    Определение  миссии и целей организации,  рассматриваемое как один из  процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

    После  того как определены миссия  и цели, наступает этап анализа  и выбора стратегии. На этом  этапе принимается решение по  поводу того, как, какими средствами  фирма будет добиваться достижения  целей. Определение стратегии  - это не составление плана  действий, это принятие решения  по поводу того, что делать  с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении,  развиваться организации, какое  место занимать на рынке и  т.п. Основная задача этапа  выполнения стратегии состоит  в том, чтобы создать необходимые  предпосылки для успешной реализации  стратегии. Таким образом, выполнение  стратегии - это проведение стратегических  изменений в организации, переводящих  ее в такое состояние, в котором  организация будет готова к  проведению стратегии в жизнь.

    Оценка  и контроль выполнения стратегии  являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом  управлении. Данный процесс обеспечивает  устойчивую обратную связь между  ходом процесса достижения целей  и собственно целями, стоящими  перед организацией.

    Преимущества  стратегического управления включают  в себя:

- лучшее  руководство всей организацией  с исходной точки: «что мы  хотим сделать и чего достичь»;

- повышение  чувствительности руководителей  к новым возможностям и опасному  развитию событий; 

- координация  многочисленных стратегических  решений различных руководителей  по всей организации. 

    Структурный  подход основан на использовании  различных типов организационной  структуры предприятия, как правило,  иерархической. В этом случае  организация и управление деятельностью  осуществляется по структурным  элементам (бюро, отделам, департаментам,  цехам и т.п.), а их взаимодействие - через должностных лиц и структурные  подразделения более высокого  уровня.

    На  действенность и эффективность  структуры влияют:

- действительные  взаимосвязи, возникающие между  людьми и их работой;

- действующая  политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

- полномочия  и функции работников организации  на различных уровнях управления (низший, средний, высший).

    При  умелом сочетании указанных трех  факторов может быть создана  такая рациональная структура,  при которой существует реальная  и благоприятная возможность  достижения высокого уровня эффективности  производства.

    Структурный  подход предполагает использование  разделения труда, охвата контролем,  децентрализации и департаментализации.

    Разделение  труда представляет собой обособление  качественно отличных видов трудовой  деятельности в процессе совместного  труда. Существует вертикальное  и горизонтальное разделение  труда. Вертикальное разделение  труда, это деление организации  на уровни управления. Чем больше  ступеней существует между высшим  уровнем и оперативными работниками,  тем более сложной является  данная организация. Горизонтальное  разделение труда отражает степень  разделения труда между отдельными  единицами. Чем больше в организации  сфер, требующих специализированных  знаний и умений, тем более  горизонтально сложной она является.

    Охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Говоря о разделении труда необходимо сказать о глубине специализации. Т.е. многие работники в течение длительного времени выполняют ограниченное количество работ - однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину, т.е. шаблонные работы. Обследования показали, что существует небольшое количество работников, которым нравиться повторяемость труда. Монотонность труда вызывает утомляемость. Задача состоит в том, чтобы научиться преодолевать отрицательные последствия разделения труда. Это становится возможным на пути укрупнения технологических операций, чередованием работ и эффективным их планированием. Т.к. существует разделение труда, то возникает необходимость в контроле. Термин «охват контролем» означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя.

    В случаях недостаточной скорости принятия решений необходимо прибегнуть к децентрализации - увеличении количества субъектов, принимающих решения. Децентрализация в системах управления создает ряд преимуществ:

- в результате  развиваются профессиональные навыки  руководителей различных уровней  управления;

- усиливается  соревновательность в организации, стимулируется атмосфера конкуренции;

-руководитель  может проявлять больше самостоятельности  при определении своего личного  вклада в решение проблем (рост  творческого начала).

    Департаментализация - такой подход к формированию организационной структуры, при котором с учетом рационального охвата контролем и обеспечения выполнения всех функций организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы и т.п.).

    Недостатками такого подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

- разбиение  технологий выполнения работы  на отдельные, как правило,  несвязанные между собой фрагменты,  которые реализуются различными  структурными элементами организационной  структуры; 

- отсутствие  ответственного за конечный результат  и контроль над технологией в целом а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего);

- высокие  накладные расходы и неэффективность  информационной поддержки и неудачные попытки внедрения корпоративных информационных систем.

    Системный подход в управлении основывается на том, что всякая организация представляет собой систему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными целями. Черты системного подхода:

- системный  подход - форма методологического  знания, связанная с исследованием  и созданием объектов как систем, и относится только к системам;

- иерархичность  познания, требующая многоуровневого  изучения предмета: изучение самого  предмета - <собственный> уровень;  изучение этого же предмета  как элемента более широкой  системы - <вышестоящий> уровень;  изучение этого предмета в  соотношении с составляющими  данный предмет элементами - <нижестоящий>  уровень;

- системный  подход требует рассматривать  проблему не изолированно, а в  единстве связей с окружающей  средой, постигать сущность каждой  связи и отдельного элемента, проводить ассоциации между общими  и частными целями.

    Системный подход - это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта.

    При системном подходе важное значение приобретает изучение характеристик организации как системы, т.е. характеристик "входа", "процесса" и характеристик "выхода".

Сначала исследуются  параметры "выхода", т.е. товары или  услуги, а именно что производить, с какими показателями качества, с  какими затратами, для кого, по какой  цене продавать и др. На "выходе" в итоге должна быть конкурентоспособная  продукция либо услуги. Затем определяют параметры «входа», т.е. исследуется потребность в ресурсах (материальных, финансовых, трудовых и информационных), которая определяется после детального изучения организационно-технического уровня рассматриваемой системы (уровня техники, технологии, особенности организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды (экономической, социальной, экологической и др.). И, наконец, не менее важное значение приобретает исследование параметров процесса, преобразующего ресурсы в готовую продукцию. На этом этапе, в зависимости от объекта исследования, рассматривается производственная технология, либо технология управления, а также факторы и пути ее совершенствования.

 

 

    Процесс управления — это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. Он решает две задачи: тактическая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления; стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние.

Этот процесс  характеризуется непрерывностью, циклической  повторяемостью отдельных фаз (сбора, обработки, анализа, хранения, контроля информации; выработки и принятия решений; организации их выполнения), неравномерностью, инерционностью, проявляющейся  в запаздывании управленческих действий. Он развивается и совершенствуется вместе с самой организацией.Управленческий процесс объединяет в себе такие моменты как управленческий труд, его предмет и средства, и реализуется в определенном продукте.Предметом и продуктом труда в управлении является информация; в первом случае она — «сырая», а поэтому не может применяться на практике; но она служит основой подготовки решения, то есть преобразования информации, которой можно руководствоваться для осуществления конкретных действий.

Преобразованная информация приобретает самостоятельное  существование и может накапливаться (кто не видел груду документов на столе!), что приводит к усложнению процесса управления, усилению господства прошлых решений над текущими. Последнее, правда, в определенной степени полезно, так как порождает так называемый организационный порядок, обеспечивающий автоматическое срабатывание управленчес ких механизмов и выполнение соответствующих действий без специальных распоряжений. Однако он ограничен, так как не в состоянии подчинить и координировать все организационные элементы.