ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНЕДРЕНИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ

Таким образом, учитывая сложность  инновационной деятельности как  масштабного процесса, для достижения успеха необходимо объединение усилий всех сил – научного содружества, предприятий, региональных и государственных органов управления. Принципиальное отличие обычных предприятий от предприятий, которые построены на основе инвестиционно-инновационной модели функционирования, заключается в том, что для первых инновационные процессы являются лишь частичным случаем традиционных, а для последних, в которых наука является самостоятельной стадией общественного производства, традиционные процессы становятся частичным случаем инновационных. С этой точки зрения активизация предпринимательской деятельности предприятий, которые построены на основе инвестиционно-инновационной модели, обусловлена тем, что, с одной стороны, внедрение значительных инноваций на предприятиях требует на протяжении длительного периода времени не только больших капитальных расходов, но и ставит под угрозу выполнения текущих заданий, что, как правило, не допускает временного сокращения объемов производства и его эффективности. С другой стороны, система материального стимулирования внедрения инновации всегда ограничена как абсолютно, так и во времени и не может полностью компенсировать первоначальные убытки. Таким образом, активизация деятельности предприятий на основе инвестиционно-инновационной модели функционирования объективно обусловлена и требует использования обоснованных бизнес-планов.

 
 
Туристский холдинг «Туральянс»  создан в 2001 г. центром фондовых операций «Тантьема» (от фр. tantieme - доля, одна из форм вознаграждения, выплачиваемого из прибыли членам правлений и директорам акционерных обществ) создан в 1994 году. В 2001 году «Тантьема» приобрела контрольные пакеты в турфирмах Destinations of the World Eurasia (специализация ОАЭ), «Лагуна тур» (Тунис), а также несколько турагентств «Куда.ру» и торговую марку «Туральянс». На их основе в 2001 году был создан «Туральянс холдинг».  
 
В его состав входит операторское подразделение, созданное на основе компаний DOTW и «Лагуна-тур». Также в холдинге есть авиа- и медиаподразделение (включает в себя журнал «Вояж и отдых») и сеть розничных продаж «Куда.ру». В 2002 г. она вошла в пул «Шесть семерок», объединяющий крупные торговые сети, среди которых «Спортмастер», «М.Видео», «Старик Хоттабыч». Суммарный оборот холдинга, по данным компании, составляет немногим более $100 млн. В сентябре 2005 года «Туральянс» приобрел 27% турфирмы ITS. Эта компания была создана в России в 2003 году немецким туристским холдингом LTU Touristik и отечественной авиакомпанией «Авиалинии 400». LTU Tourlstik принадлежит крупному немецкому концерну REWE Touristik с оборотом свыше 40 млрд евро. В свою очередь REWE Tourlstik является частью многопрофильной германской корпорации REWE Group с оборотом 80 млрд евро.  
 
У председателя совета директоров холдинга«Туралъянс» Александра Комарницкого свой подход к развитию бизнеса: когда российские турфирмы продают бизнес иностранным инвесторам, «Туральянс» покупает долю в ITS «дочке» немецкой REWE Touristik (входит в холдинг REWE Group). Когда рынок делает ставку на продажу популярных групповых туров и стандартных турпакетов. Руководство решает сосредоточиться на разработке индивидуальных программ, которые в турфирмах принято считать дополнительным сервисом для небольшого числа VIP-заказчиков. 
 
Разные фирмы обладают различным инновационным потенциалом. Он может быть высоким или низким. Низкий инновационный потенциал характеризует консерватизм управления, боязнь изменений, реформ, модернизации.  
 
При высоком инновационном потенциале «Туральянса» в процессах управления поощряется инициатива организационных преобразований, ведется регулярная оценка эффективности управления, или мониторинг качества управления, функции исследования отдается явный приоритет, в коллективе царит атмосфера творчества, поиска, развития.  
 
Наращивание инновационного потенциала является одной из важнейших тенденций развития современного туристской фирмы. Рост этого потенциала отражает реальные и объективные потребности современного управления.  
 
В социально-экономической сферах наблюдаются тенденции ускорения развития, уплотнения времени, увеличения количества и разнообразия изменений, характеризующих условия функционирования фирмы. Управление должно поспевать за изменениями, реально происходящими в действительности. И фактором такого соответствия управления тем изменениям, которые происходят в экономической жизни, социальной обстановке, науке и технике, является инновационный потенциал управления. Он формируется в работе с персоналом, подготовке менеджеров, организации управления, ориентированной на динамику, приоритете функции исследования и стратегического планирования, в методологии, стиле управления, мотивации инновационного поведения, структурировании ресурсов управления, накоплении человеческого капитала.  
 
Но инновационный потенциал - это возможность и способность к изменениям, которые еще надо реализовать. Инновационный потенциал может быть высоким в силу различных обстоятельств, иногда и стихийно действующих факторов, но реализация инновационного потенциала может быть различной. Существуют процессы реализации инновационного потенциала менеджмента.  
 
Инновационный потенциал менеджмента характеризует способность и стремление к достижению нового, настойчивость и силу в поиске новых решений, готовность к риску и тщательный расчет вариантов.  
 
Инновация - нелинейный процесс. Она не проявляется в последовательном движении от одного успеха к другому. Она предполагает длительные этапы поиска и созревания идей.  
 
Инновационный потенциал руководителя «Туральянс». Это важный психологический фактор, представляющий собой интегральное свойство личности, определяющее ее отношение к инновациям. Его составляющие: практичность и креативность мышления, потребность в самоактуализации и успехе, организаторские способности, уверенность в себе. Анализ деятельности руководителей-инноваторов показывает, что им свойственны следующие умственные черты: умение охватывать целое при одновременном внимании к деталям, способность находить быстрые нестандартные решения, способность предвидеть социальные и правовые последствия. Благодаря практичной направленности мышления руководитель-инноваторов быстро осознает проблему, оценивает перспективы нововведений и решительно принимает меры по их реализации.  
 
В структуре мотивации руководителей-инноваторов преобладает возможность воплотить в жизнь свои планы, идеи, добиться признания своего авторитета. Творческие руководители не стремятся к высокой должности ради личного престижа, но они и не отказываются от повышения по службе, осознавая, что чем выше должность, тем больше возможностей для реализации своих способностей. Руководители-инноваторы не боятся идти на риск. Главный источник их активности — стремление к успеху, а не опасение избежать неудач. Стереотипы и традиции губительны для туристского бизнеса. Они мешают двигаться вперед. С переменным успехом корабль «Туральянса» всегда плыл против основного течения рынка. Но последняя сделка, как считают наблюдатели, вполне может закрепить за «Туральянсом» амплуа новатора-неудачника. Риски действительно велики, В ходе недавнего соглашения с турфирмой ITS компания Комарницкого пожертвовала своим туроператорским бизнесом ради новых технологи и, которые позволят «Туральянсу, предложить рынку новую услугу — электронный конструктор туров. С его помощью клиенты, не выходя из дома, смогут собирать, как  Lego, индивидуальные туристские маршруты и заказывать их в режиме онлайн. Менеджерам турфирм такая технология позволит в несколько раз сократить время на обработку заказов, а самим компаниям — снизить издержки на персонал. «Ниша компонентных туров в России никем не занята 
 
Реформатор «Туральянса» никогда не скрывал, что не разделяет сложившихся на рынке представлений о том, как нужно вести туристский бизнес. Отсутствие отлаженных бизнес-технологий — пожалуй, самый больной вопрос для туристского бизнеса. 
 
В обмен на немалые бонусы и заплаченные за пакет деньги (сумму сделки стороны не разглашают) «Туралъянс» получил от немецких акционеров ITS доступ к ценному ноу-хау. По убеждению главы «Туральянса», система сборки комбинированных туров в режиме онлайн — это будущее отрасли. В рамках проекта «Туралъянс» будут использованы обширные базы данных REWE Touristik в сегменте индивидуального туризма: информацию по отелям, трансферам, экскурсиям, аренде автомобилей. Оставшуюся часть конструктора—авиаперевозки и страховки — «Туралъянсу» придется включать в систему самостоятельно. 
 
Услугу электронного комбинирования туров предлагают несколько европейских операторов. Среди них—принадлежащая REWE Touristik немецкая турфирма DerTour. Компонентные туры компании, пользуются стабильным спросом и дают ей почти 60% продаж. В «Туральянсе» внедрили новую услугу в 2009 году. С помощью новой услуги «Туральянс» собирается занять 25% рынка в сегменте индивидуальных туров. Эго будет настоящий прорыв. 
 
Предпосылкой внедрения нововведений в «Туральянсе» является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами. 
 
Впрочем, know how бывают разными. Каждый сотрудник «Туральянса» может попробовать разработать новинку в соответствии со своими возможностями.  
 
Еще одной "кадровой" предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляются решительно, но массовые увольнения исключены. 
 
     К критериям успеха применения инноваций в туристской фирме следует отнести необходимость сотрудничества ученых и руководства «Туральянс» в процессе разработки и внедрения инноваций; объективный отбор инновационных программ, эффективную кадровую политику; готовность к практическому использованию инноваций. 
 
     В «Туральянс», где внедрение инноваций принесло значимые результаты, руководство высшего звена придает существенное значение исследовательскому процессу. В конечном счете, только топ-менеджмент может приводить в соответствие научно-исследовательские и коммерческие цели компании на каждой стадии инновационного процесса. 
 
     Одна из причин неудач в области инноваций – чрезмерный консерватизм. Ученые предпочитают заниматься четко обозначенными проблемами, которые будут разрешены в будущем с помощью уже известных методов. Менеджмент предпочитает заниматься теми задачами, решение которых гарантированно принесет прибыль. Такие подходы ограничивают и снижают ценность большинства исследований и разработок, ведущих к инновациям в туризме. 
 

 
2.2  
2.2 Проверка и анализ эффективности условий внедрения нововведений 
 
Эффективность внедрения новаций можно оценить через конкурентоспособность новой услуги, успешное представление ее на внутреннем и внешнем рынках.  
 
Что касается исследуемых туристских фирм после правильной разработки и внедрения инноваций в жизнь, то есть доведения до потребителя, следует оценить социальную эффективность инноваций (на сколько они отвечают потребностям общества). 
 
Социальную эффективность инноваций в туризме можно рассматривать в двух измерениях: 
 
В масштабах общественной значимости, ожидаемые социально-экономические результаты оцениваются как рост национального богатства за счет повышения уровня производимой услуги. Инновации способствуют интенсивному росту запасов и резервов, которые определяют устойчивость отрасли, непрерывность работы, даже в низкий и «мертвый» туристские сезоны, и занятость населения. Накопление подобных резервов определенно расширяет возможности развития объектов социально-культурного назначения, помогает сохранить уникальные исторические и природные памятники нашей страны. Кроме того, занятость населения в процессе производства и внедрения услуг улучшает жизненный уровень. Инновации  помогают населению удовлетворять постоянно растущие в новых услугах и с пользой проводить свободное время. 
 
В масштабе конкретных туристических фирм реализуется единство их технических, интеллектуальных и коммерческих возможностей. При нововведениях изменяется характер и условия труда. Полученные в результате реализации новой туристской услуги изменения определяют социальную цену нововведений. 
 
Главными критериями эффективности внедрения инновации являются оценка их технико-экономической реализуемости с точки зрения туристской фирмы, определение и оценка влияния их и альтернативных новшеств на регион, его экономику, на окружающую среду и т.п. Задача оценивания инновации решается путем сравнительного анализа затрат и выгод как в масштабах фирмы, так и более крупных объектов (регион, отрасль, для крупных проектов национальная экономика). В процессе выбора инновации проводится анализ социальных (влияние принимаемых решений на занятость и доходы, возможное изменение условий существования людей) и экологических последствий.  
 
Оценка пригодности и сравнение альтернативных инноваций выполняются путем выполнения следующей последовательности действий:  
 
1. Определение проблемы выбора, которое включает в себя описание важнейших элементов инновации с точки зрения требований производства, а также представление о наличии тех или иных видов сырья, основных и вспомогательных производственных ресурсов. Кроме того, в определение проблемы входят различные социально-экономические, экологические, финансовые, конъюнктурные и технические условия, которым должна удовлетворять необходимая инновация.  
 
2. Описание инновации, которое выполняется в два этапа: на первом этапе осуществляется подготовка предполагаемых способов производства и возможных технологических альтернатив; второй этап реализуется, когда закончена разработка всех деталей, относящихся к инновации, производственной мощности и выбору оборудования. При этом показываются направления материальных и финансовых потоков, которые описывают движение сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий, промежуточных и конечных продуктов производства, схему финансирования.  
 
3. Проблема выбора инновации должна решаться с учетом характера рынка инноваций и анализа существующих инновационных альтернатив. При анализе альтернативных инноваций необходимо рассмотреть также источники их получения и дать оценку их надежности. При этом необходимо изучить контрактные сроки и условия, которые могут иметь решающее значение при приобретении новых инноваций. Следует также определить связанную с приобретением инновации потребность в обучении или переподготовке персонала, а также дальнейшие перспективы научно-исследовательских и конструкторских работ в соответствующей области знаний. В процесс выбора инновации следует включить оценку и прогноз технологических тенденций на этапе планирования и осуществления проекта. Технологический прогноз особенно важен для инновационных проектов в новых, интенсивно развивающихся отраслях.  
 
4. При выборе инновации обязательно следует рассмотреть вопросы, связанные с ее вхождением в существующую локальную социально-экономическую среду. Сюда относятся социально-экономическая инфраструктура, в том числе структура рабочей силы в регионе, которая может значительно влиять на реализацию избранной инновации.  
 
5. Оценка воздействия на окружающую среду отличается от других процедур анализа, по крайней мере, в двух аспектах: во-первых, в этом процессе обычно достаточно активно участвует общественность и, во-вторых, сама оценка выполняется в условиях большей информационной прозрачности, нежели все остальные процедуры. Необходимо отметить также, что эта оценка носит не локальный характер. 
 
В результате анализа информационных технологий в исследуемых туристских фирмах установлено, что они преимущественно развиваются в следующих направлениях глобальной сети Интернет; локальных компьютерных сетей; прикладных программ автоматизации формирования, продвижения и реализации туристического продукта; локальной автоматизации офиса.  
 
Главное, что усложняет создание новых продуктов - конечно, неопределенность результата. Риски инноваций считаются едва ли не самыми серьезными из всех, которые несут предприятия. Повышенную опасность таких инвестиций компенсирует высокий уровень доходности, если инновация оказалась удачной. Только 1/5 предлагаемых новшеств имеет реальную, как следует просчитанную основу и научную составляющую. Мировая статистика такую оценку подтверждает. Из 10 разработок 5 приносят инвестору минус. Из оставшихся 5 разработок только 3 позволят всего лишь "выйти в ноль". Утешает потенциальных инвесторов то, что оставшиеся 2 новинки дают такую прибыль, что она распределяется на все 10 разработок объемом не менее 40%.  
 
Главное - вовремя понять, к какой категории "гениальности" относится инновация и, следовательно, какой процент рискованности ей по плечу. Ведь частота создания принципиально новых, революционных решений в инновационном бизнесе крайне мала. Как показывает статистика, 98% всех know how - это усовершенствования, улучшения уже существующих товаров и услуг. Риски при внедрении таких разработок гораздо ниже, чем у 2% гениальных инновационных идей. 
 
Тем не менее в «Натали-турс», «ГАМА» и «Туральянсе» уже давно разработали целый ряд механизмов, позволяющих хотя бы частично снизить угрозу потери денег при создании новых услуг. Есть общие стандарты, которые применяются повсеместно. Например, рекомендуется поэтапное финансирование инновационных проектов. Каждое следующее финансовое отчисление производится только после получения результатов предыдущего этапа. Кроме того, туристские фирмы практикуют вложение средств не в одну, а сразу в несколько различных разработок, которые иногда даже конкурируют между собой. Чем больше новых услуг создается одновременно, тем больше шансов, что хоть одна из новинок будет пользоваться спросом на рынке. 
 
Нельзя забывать, что инновации представляют собой не только новый, улучшенный метод создания вещей тем или иным способом, но и обладают другими особенностями, одна из которых - их функциональная практичность. Нововведения всегда нужно применять на практике, чтобы доказать их достоинства и эффективность.  
 
Для эффективности инноваций необходимо не только находить новые открытия, но и углублять знания о существующих ресурсах. Согласно категориям инноваций, новый вклад в инновации возможен при наличии необходимых ресурсов и инновационного процесса, новых ресурсов и расширении рынка. А это означает, что туризм имеет все условия для необходимых инновационных процессов. 
Глава 3 Рекомендации по улучшению условий внедрения инноваций в ООО «ГАМА» 
 
2.3 Предлагаемые рекомендации 
 
Возможность использования новых доступных ресурсов способствует возникновению стремления к переменам, которое усиливается при сопоставлении существующей системы и возможных усовершенствований. Поиск новых путей развития туризма способствует получению новой полезной информации и является причиной видения вещей в новом образе. Туризм имеет несколько специфических особенностей, которые могут быть благоприятны для инновационной деятельности, если их правильно использовать. В туристической среде можно выделить несколько возможных особенностей стимулирования инноваций. Туризм обычно способствует накоплению опыта и впечатлений, что может служить источником идей для новых открытий. Расширение кругозора, духовное обогащение происходит благодаря двум другим компонентам, типичным для туризма: обстановки и межличностному общению. Как известно, туристическая обстановке воодушевляет людей, и именно поэтому они начинают воспринимать привычные вещи немного по-другому. Нельсон Грабурн использовал термин "liminality", описывающий эту особую обстановку. Том Силаннейми называет место назначения туриста "liminoid", если оно способно отвлечь мысли отдыхающих людей от повседневной жизни, будничных забот и переживаний. Социальное взаимодействие туристов на отдыхе усиливает новые впечатления, а смена обстановки способствует общению людей, новым знакомствам.  
 
Модель, подчеркивает три главных фактора туристической поездки: новые впечатления, социальные контакты и спокойная обстановка. Все это стимулирует развитие туризма. Именно на этой почве необходимо начинать инновационную деятельность.  
 
Таким образом, следует отметить, что инновации – это открытие новых видов деятельности, идей и возможностей развития туризма.  
 
Разработка программы тура может быть улучшена и усовершенствована, если тщательно продумать доступ туристов к различным сферам и областям развлечений, причем идеи могут подавать сами туристы. Багаж знаний, опыт и индивидуальные представления туристов об отдыхе иногда являются основой для открытия новых возможностей того или иного тура.  
 
Туристским компаниям необходимо осознать, что основными факторами успеха, повышающими конкурентоспособность в современных условиях, становится использование нового знания, а также темпы внедрения передовых инновационных технологий и методов управления показателей эффективности инновационной деятельности. 
 
Успешность инновационной деятельности туристской фирмы зависит от правильного выбора туристским предприятием инновационной стратегии. В современных условиях при выборе туристской фирмой или деятельности туроператора или деятельности турагента, необходимо выбрать между «стратегией лидера» и «стратегией последователя». Выбор во многом зависит от состояния инновационных ресурсов турфирмы и её инновационной активности[4]. 
 
Традиционно, под инновационной активностью понимается интенсивность осуществления экономическими субъектами деятельности по разработке и вовлечению новых технологий или усовершенствующих продуктов в хозяйственный оборот. Потенциальным подходом к понятию "новая технология" для конкретной услуги является оценка возможности с ее помощью достичь в короткие сроки целей фирмы. Поэтому для какого-либо конкретного производства инновационной услуги может быть технология и не самая прогрессивная, но позволяющая поднять производительность труда и качество выпускаемой продукции на более высокий уровень. Так же для исследуемого предприятия можно предложить ряд конкретных рекомендаций, которые позволят туристской фирме основательно подойти к процессу внедрения инноваций в свою непосредственную деятельность: 
 
-             Перед тем как осуществлять проект внедрения, туристским фирмам необходимо максимально сформулировать его цели.  
 
-             Старательно подходить к выбору программного обеспечения для автоматизации туристической фирмы.  
 
-             Не стоит пытаться разрабатывать систему силами своих программистов.  
 
-             Готовые системы разрабатываются специализированными коллективами на протяжении многих лет и имеют реальную себестоимость гораздо выше продажной цены – известный парадокс, характерный для программных и интеллектуальных продуктов.  
 
-             Установить высокий приоритет процессу внедрения системы автоматизации среди остальных организационных и коммерческих процессов. Наделить ответственного специалиста за внедрения высокими полномочиями.  
 
-             Создать среди всех сотрудников атмосферу неотвратимости внедрения и стараться организационными мерами повысить темп освоения новых технологий.  
 
Успешная работа турфирмы зависит не только от производимой услуги. Недостаточно произвести качественную услугу, она должна найти своего потребителя. Встреча произведенной услуги с потенциальным потребителем является важнейшим условием ее реализации. Поэтому многие производители предлагают рынку свои услуги через посредников, формируя собственные каналы продаж. 
 
Канал продаж (или канал дистрибьюции) - это совокупность фирм или отдельных лиц (посредников), которые принимают на себя или помогают передать другому лицу право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю, помогая, таким образом, производителю обеспечить нормальный процесс его коммерческой деятельности. 
 
Другими словами, канал продаж - это путь, по которому товары движутся от производителя к потребителю. Благодаря ему устраняются длительные разрывы во времени, месте и праве собственности, отделяющие товары и услуги от тех, кто хотел бы их приобрести. 
 
Процесс продвижения туристских услуг от производителя до конечного потребителя не прямой, часто не предусматривающий их непосредственного контакта. Современный туристский рынок характеризуется наличием большого количества посреднических звеньев, без которых производители туристских товаров и услуг просто не смогли бы нормально функционировать. Посредники занимают промежуточное положение между производителем и потребителем и являются непременным элементом рыночного хозяйства, процесса товародвижения. 
 
На туристском рынке имеется территориальная разобщенность между производителем и потребителем. И поэтому контакты с потенциальным потребителем зачастую возможны только через специфические посреднические организации - туроператоров и турагентов.  
 
Производителями на туристском рынке являются производственные, сервисные, культурные организации, такие как гостиницы, рестораны, музеи, выставки, транспортные компании, спортивные учреждения и т. д. 
 
Рисунок 1 – Формы сбытовой сети 
 
Формы сбытовой сети  
 
 
В туризме посредники реализуют услуги нескольких производителей. В процессе продвижения туристские услуги комплектуются в так называемый туристский продукт туроператора и через каналы продаж (турагентства) доводятся до потребителя. Реализация туристского продукта и услуг на туристском рынке может осуществляться непосредственно напрямую потребителю или через каналы продаж, включающие одного или нескольких посредников. Хотя многие производители сами выполняют роль и функции посредников, и сами доставляют свой продукт к конечному потребителю, в туризме использование торговых посредников и формирование каналов продаж является скорее правилом, чем исключением. 
 
Таким образом, поиск новых путей реализации турпродукта можно отнести еще к одному из путей совершенствования деятельности туристской фирмы.  
 
Высшей целью любой туристской компании является достижение коммерческого успеха, что предполагает получение максимального результата при минимуме затрат. Все действия, которые осуществляет «ГАМА» и будет осуществлять в дальнейшем, направлены на получения прибыли, учитывающей всю специфику бизнеса. 
 
Система внедрения инноваций, опираясь на указанные выше рекомендации, в ООО «ГАМА», улучшенная таким образом, приведет к увеличению данного показателя и, в целом, к повышению эффективности деятельности турфирмы на рынке туристских услуг. 
 
 
2.4 Оценка эффективности предложенных рекомендаций 
 
Инновации в индустрии социально-культурного сервиса и туризма, своевременное реагирование туристских компаний на новые технологические изменения в различных областях деятельности, смежных с туризмом, способность к созданию новых методов работы и совершенствованию результатов деятельности признаны необходимым условием конкурентоспособности компаний, их стратегического развития. 
 
Как я отметила выше, одним из путей совершенствования деятельности турфирмы в изучаемой области можно считать способ формирования каналов продаж. 
 
Можно выделить два направления формирования каналов продаж - внешние и внутренние. 
 
Внешние каналы продаж - это определенное число зарубежных турфирм-посредников, принявших на себя согласно договору обязательство продавать в своей стране туристский продукт или услуги организации, посредником которой они выступают. Туристские предприятия и организации вынуждены прибегать к этому посредническому аппарату, поскольку создание собственных агентств за рубежом связано с большими валютными затратами, а также с государственной политикой каждой страны. Гораздо выгоднее использовать зарубежные туристские организации, имеющие хорошие позиции на местном туристском рынке. 
 
Например, всемирно известная американская компания "Sandals", которой принадлежит группа престижных клубных курортов в Карибском бассейне, назначила своим генеральным агентом российского туроператора "Svetal" и подписала с ним контракт на реализацию своего туристского продукта на территории России. Таким образом, "Svetal" и сеть его посредников (турагентств) являются внешним каналом продаж компании "Sandals". 
 
Внутренние каналы продаж - это система филиалов, отделений, представительств и посреднических организаций в своей стране. 
 
То есть филиалы "Svetal", расположенные в России, а также отечественные турагентства, реализующие туристский продукт компании, являются внутренним каналом продаж "Svetal". 
 
По характеру операций турфирмы подразделяют на розничные и оптовые. 
 
Розничная торговля туристскими услугами - это любая деятельность по продаже этих услуг конечным потребителям - туристам - для их личного некоммерческого пользования. Розничные турфирмы - это в основном турагентства, которые выступают посредниками между туроператором и потребителем. Они играют важную роль на рынке, так как через них проходит продажа подавляющей части туристских услуг. 
 
Оптовая торговля туристскими услугами - это любая деятельность по продаже этих услуг тем, кто приобретает их с целью перепродажи. Наиболее крупными оптовыми продавцами туристских услуг являются фирмы - туроператоры или турорганизаторы, которые играют особую роль в деле формирования рынка туристских услуг. 
 
На практике часто трудно провести четкое разграничение между чисто розничными и оптовыми турфирмами, поскольку туроператоры могут выполнять и розничные, и оптовые операции, они нередко также имеют отделения и филиалы для розничной продажи напрямую клиентам. 
 
Взаимоотношения с посредниками оформляются и закрепляются контрактом или договором. Посредники благодаря своим контактам, опыту и специализации позволяют обеспечить широкую доступность товара и доведение его до целевых рынков. Каждый из посредников в свою очередь также формирует соответствующий канал продаж. Например, туристская компания "EXOtour" - туроператор по Турции, работающий на российском туристском рынке, является посредником между турецкими производителями услуг и российским потребителем. В свою очередь, "EXOtour" создала в России свой канал продаж (сеть посредников), состоящий из 62 турагентств. 
 
Использование посредников, т. е. формирование каналов продаж, выгодно прежде всего для производителя. Обеспечивается широкая доступность товара при движении его непосредственно до рынка сбыта и достигается более широкий охват рынка и потребителей, нежели при работе напрямую. 
 
Например, испанская компания "Soltour Este" предлагает свой туристский продукт, включающий услуги различных производителей, турагентствам для их последующей реализации потребителям (туристам). Центральный руководящий офис "Soltour Este" находится в городе Пальма де Майорка (Испания). Фирма располагает широкой сетью своих представительств не только на Майорке, но также и на Канарских островах, в Барселоне, Бильбао, Мадриде, Малаге, Валенсии и некоторых других городах Испании. Помимо этого "Soltour Este" открыл сеть агентств и оптовые представительства в России (Москва и Санкт-Петербург), в Хорватии, в Словении.  
 
За счет этого услуги испанских производителей, входящих в туристский продукт "Soltour Este", реализуются не только на испанском рынке, в стране своего базирования, но и могут быть доведены до потребителей тех стран и регионов, в которых "Soltour Este" имеет представительства и филиалы, т. е. испанские гостиницы, транспортные компании, музеи и т. д. За счет посреднической функции компания "Soltour Este" смогла охватить рынки других стран и обеспечить себе сбыт на них. С посредником система сбыта может работать более эффективно. 
 
Таким образом, выбор каналов продаж является сложным управленческим решением. Исследование каналов и изучение посредников - взаимосвязанные процессы, обеспечивающие формирование эффективных каналов продаж. Анализ преимуществ и недостатков тех или иных каналов позволяет производителю сделать правильный, обоснованный выбор, поскольку результаты его хозяйственной деятельности во многом зависят от того, насколько правильно выбран канал продвижения туристского продукта. 
 
В любом случае, создание нового канала продаж или модификация существующего отражает стремление производителя, поставщика туристских услуг соответствовать рыночному спросу, реальному и потенциальному, который не может быть удовлетворен через существующие каналы. 
 
Как и в большинстве ситуаций на рынке, появятся альтернативные пути формирования и усовершенствования торгово-распределительной сети (каналов продаж), и управлению необходимо будет выбрать наиболее приемлемый и разумный вариант. Перед тем как остановить свой выбор на том или ином варианте, управлению следует по возможности тщательно оценить каждый, исходя из:  
 
-  стоимости осуществления перемен;  
 
- стоимости обеспечения сбыта и рыночной поддержки нового посредника (канала продаж) в противовес к существующему;  
 
-  ожидаемых результатов сбыта и дохода.  
 
Приняв решение, управлению не следует заострять внимание на первых результатах, чтобы оправдать принятый вариант. Может пройти какое-то время, прежде чем кривая графика общих продаж покажет положительную реакцию. 
 
Исходя из вышесказанного, можно подытожить, что формирование соответствующих каналов продаж в туризме выступает не только как насущная необходимость в силу специфики данной сферы, но и является залогом успешного функционирования туристского предприятия на рынке, увеличения объемов продаж и максимизации прибыли за счет широкого охвата реальных и потенциальных рынков сбыта. С одной стороны, высокая доля посредников усложняет механизм туристского рынка, но, с другой стороны, само посредничество обеспечивает возможность нормального функционирования туристского рынка и облегчает планирование и осуществление путешествия для туриста. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Заключение 
 
Причина и неизбежность инноваций состоит в вечном стремлении человечества к новизне. Инновации возникают на перекрестке потребностей и прогресса, задача инновационного менеджмента - материализация, овеществление созревшей потребности общества.  
 
Осознание потребности и оценка возможностей инноваций, готовность к инновациям, показатели тенденций развития - затраты, производительность, текучесть персонала, конфликтная ситуация, конкуренция, социально-экономическая обстановка, эффективность управления, - все это факторы, показывающие необходимость инноваций. 
 
 Инновации в туризме следует рассматривать как системные мероприятия, имеющие качественную новизну и приводящие к позитивным сдвигам, обеспечивающим устойчивое функционирование и развитие отрасли в регионе. Так, идея создания и реализация туристских проектов, даже не приносящих вначале существенной прибыли, может дать толчок развитию туризма и тем самым активно способствовать созданию дополнительных рабочих мест и росту доходов населения. 
 
Туризм постоянно развивается, несмотря на различные препятствия политического, экономического и социального характера. Туристский бизнес во многих случаях является инициатором и экспериментатором в освоении и внедрении современных передовых технологий, непрерывно изменяет формы и способы предложения и предоставления услуг, открывает и осваивает новые возможности. 
 
Многочисленные турфирмы предлагают клиентам туры на любой вкус и доход, и при желании турист может попасть в любую точку планеты. Остается только выбрать, с помощью кого осуществить заветную мечту, а выбирать есть из чего: улицы пестрят от ярких вывесок с названиями турфирм, приглашающих потенциальных туристов провести отпуск в сказочных заморских странах. В условиях жесткой конкуренции первостепенной задачей любой турфирмы является, безусловно, завоевание лидирующего места на туристском рынке, получение и увеличение прибыли. Одним из способов обратить внимание потребителей на свой товар является предложение рынку нового товара, отличного от товара конкурентов. Именно своевременный вывод нового товара на рынок способен привлечь новых покупателей, увеличить доход предприятия. 
 
      Нововведение – закон человеческого общества, перманентная сила развития общества, продуктов его деятельности и прогресса в целом. Инновация базируется на новшестве, или нововведении, называемом новацией[5]. 
 
На примере ООО «ГАМА» было продемонстрировано, что внедрение нововведений делает работу турфирмы более эффективнее и привлекает, таким образом, все больше клиентов. Так же при разработке инновации руководство ООО «ГАМА» привлекает сотрудников на разных этапах внедрения изменений, тем самым избегает  внутренних и внешних конфликтов, внимательно относится к опасности непринятия нововведения. 
 
Таким образом, инновация – необходимый пункт в программе развития и реализации турпродукта на рынке. Главная цель турфирмы – выжить в условиях конкуренции, заинтересовать и привлечь максимальное количество потребителей. Именно с помощью инновационных аспектов в текущей деятельности фирмы есть возможность обеспечить своему турпродукту вполне стабильное существование на рынке. 
Список использованной литературы 
1.     Беляева Н. Формирование туристского продукта // Аудит и налогообложение, N 4, 2007. 
2.     Вольвач Я.В. Услуга, связанная с туристской деятельностью, и туристская услуга // Адвокат, N 10, 2008. 
3.     Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии / Л. Водачек, О. Водачкова. – М.: Экономика, 1989. 
4.     Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. –  М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. –  480 с. 
5.     Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998, 132с. 
6.     Дорофеев В. Д., Дресвянников В. А. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / В. Д. Дорофеев, В. А. Дресвянников. – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2003, 189 с.  
7.     Зевлина П. Н., Казанцева А. К. Инновационный менеджмент. Справочное пособие / Под ред. П. Н. Зевлина, А. К. Казанцева. – СПб.: Наука, 1997. 
8.     Ильенкова С. Д. Инновационный менеджмент:  Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, - М.: Юнити, 2003. 
9.     Квартальнов В. А. Туризм: теория и практика: Избранные труды: В 5 т. – М.: Финансы и статистика, 2002.с. 128. 
10. Краюхин Г.А., Шайбакова Л.Ф. Инновации, инновационные процессы и методы их регулирования: сущность и содержание.- СПб: ГИЭА, 2003 с.286. 
11. Малахова Н.Н., Ушаков Д.С. Инновации в туризме и сервисе. - М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2008 («Туризм и сервис») .-224с.; 
12. Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Ю. П. Морозов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 446 с. 
13. Новиков В.С. Инновации в туризме: учеб. Пособие для студ. высш. учеб. заведений/ В.С. Новиков. - М.: Издательский центр «Академия», 2007. - 208 с.; 
14. Оголева Л. Н. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой – М.: ИНФРА-М, 2001. - 238 с. 
15. Терещенко, Н. Н. К вопросу об оценке эффективности деятельности предприятий торговли / Н. Н. Терещенко, О.Н. Емельянова // Проблемы современной экономики - 2004. - № 4 (12). 
16. Севастьянова С.А. Региональное планирование развития туризма и гостиничного хозяйства: учебное пособие / С.А. Севастьянова. - М.: КНОРУС, 2007.- 256 с 
17. Янковский К.П. Введение в инновационное предпринимательство. - СПб.: Питер, 2004. 
18. http://www.gama/.nnov.ru 
19. http:// www.natalie-tours.ru 
20. http://tourlib.net/books_tourism/novikov22.htm 
21. http://www.reos.ru/REOS/giep/giep_innovation.nsf/html/INNOVACIIVTURIZME