Теория мотивации

   Ожидание в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. При повышении объема продаж на 15% менеджер по продажам может ожидать 5% премии. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутым результатом и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если менеджер по продажам будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объёма продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация в этом случае будет слабой.

   Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожиданий – это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предполагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

   Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = З-Р * Р-В * валентность.

 

1.3.2. Теория справедливости

   Сторонники теории справедливости утверждают, что действия сотрудников организации определяются оценкой индивидом собственных затрат (усилий, навыков, знаний) полученного вознаграждения и издержками и результатами других работников, которых он считает равными себе. Данное сопоставление, с точки зрения сотрудника, ожидающего, что результаты труда будут пропорциональны его усилиям, является мерой справедливости отношения к нему менеджмента. Теория справедливости подчеркивает, что сотрудники организации полагают, что вознаграждение их коллег будет осуществляться пропорционально по формуле:

     Усилия (А)             М        Усилия (Б)                   

Вознаграждение (А)  М Вознаграждение (Б)

   Индивид А сравнивает отношение своих затрат и полученного вознаграждения с пропорцией издержек и вознаграждения индивида Б. Если затраты и результаты соотносятся в той же пропорции, работник будет удовлетворен отношением к нему менеджмента. Если он считает, что его собственные усилия непропорциональны полученному вознаграждению, и прежде всего в сравнении с коллегами, он воспринимает, это как проявление несправедливости со стороны менеджеров, почувствует себя неудовлетворенным.

   Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу.

 

3. Модель Портера-Лоулера

   Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять элементов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно их модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником  усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера - Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.

   Согласно модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трёх переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

  Один из наиболее важных выводов Портера - Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Они полагают, что чувство выполненной работы ведёт к удовлетворению и по-видимому, способствует повышению результатов.

   Модель Портера - Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно - следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках взаимоувязанной системы.

Глава 2. Анализ условий трудовой мотивации в ЗАО СК «ГорСтрой»

2.1. Общая  характеристика фирмы

   Закрытое акционерное общество Строительная компания  «ИркутскГорСтрой», сокращенное наименование: ЗАО СК «ГорСтрой». Организация создана в 2008 году.

   Общество является коммерческой организацией, а так же юридическим лицом и свою деятельность организует на основании «Устава» и действующего законодательства РФ. Общество в праве в установленном порядке открывать рублевые и валютные счета в банках и иных кредитных организациях на территории РФ и за её пределами. Общество имеет круглую печать, содержащее его полное фирменное наименование  и указание на место его нахождения. Общество имеет штамп и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации. Юридический адрес Общества: 664007, Российская Федерация, г. Иркутск, ул. Дзержинского 44А. Направление ЗАО СК «ГорСтрой» гражданское строительство.

2.2.  Анализ мотивации согласно содержательным  теориям

   Мотивации персонала в организации ЗАО СК «ГорСтрой» уделяется не так много внимания. Со средней активностью используются материальные и нематериальные виды стимулирования персонала.

   К мерам нематериального стимулирования ЗАО СК «ГорСтрой» можно отнести систему наград компании, которая включает в себя:

- индивидуальные награды (Почетная грамота, Благодарственное  письмо) и коллективные (Награждение ценными подарками);

- корпоративные мероприятия ко Дню рождения компании, Международному Женскому дню, дню Защитника Отечества и в связи с профессиональным праздником Днём строителя.

   Помимо нематериального вида мотивации ЗАО СК «ГорСтрой» использует материальный мотивационный фактор.

   Примером материального вида мотивации в ЗАО СК «ГорСтрой» является создание фонда развития предприятия (ФРП), образованного за счёт сокращения издержек производства.

   Сумевшие в большей степени минимизировать затраты на производство и реализацию продукции, не ухудшая её качества, получают дополнительные средства для премирования своих работников. Соответственно, у каждого сотрудника появляется стимул для повышения своей квалификации и производительности труда.

   Предложения сотрудников по рационализации производственного процесса также подлежат премированию. Поощряются, как отдельные авторы каждого предложения, так и целые трудовые коллективы в зависимости от коэффициента трудового участия.

   На предприятии действует программа по повышению уровня заработной платы работников. Ведётся строительство жилья, и его возможное приобретение сотрудниками организации, производится на выгодных условиях. Это снижение стоимости за кв.м. жилья, помощь в получении ссуды под низкий процент. Несмотря на проводимые мероприятий ЗАО СК «ГорСтрой», определить к какой теории мотивации придерживается компания очень сложно.

   Но проанализировав систему стимулирования в ЗАО СК «ГорСтрой», можно сделать вывод, что двухфакторная теория Ф.Герцберга является неподходящей для компании. Материальное поощрение – один из самых эффективных инструментов повышения мотивации сотрудников компании, что автоматически исключает возможность отнесения заработной платы к группе гигиенических факторов в данном конкретном случае. Наиболее подходящими для организации ЗАО СК «ГорСтрой» является теория иерархии потребностей А. Маслоу и теория существования, связи и роста К. Альдерфера. По своей сути они являются идентичными. Разница лишь в том, что по Альдерферу движение по потребностям также может быть нисходящим. Данные теории охватывают потребности всех категорий сотрудников компании и открывают большие возможности мотивации работников. Теория приобретённых потребностей Д. Мак-Клелланда могла бы стать основой построения мотивационной системы компании, если бы учитывала потребности, в том числе, низшего звена рабочих. Потребность достижения и потребность во власти в большей степени характерна для менеджеров и руководителей среднего и высшего звена. Для рабочих же большую важность представляют физиологические потребности и потребности в безопасности. Потребности соучастия будет недостаточно для построения желаемой модели поведения данной категории сотрудников компании.

   Так, физиологические потребности и потребность в безопасности (потребности существования по Альдерферу) рабочего звена компании удовлетворяются должным образом через стабильный уровень заработной платы, увязкой результата с её размером, премии за перевыполнение плана, социальные гарантии медицинское страхование и т.д.

   Потребность в принадлежности и причастности, а также потребность в признании и уважении (потребности связи) успешно удовлетворяются, как у рабочего звена, так и у людей, занимающих руководящие должности.

2.3. Анализ  мотивации согласно процессуальным  теориям

   Анализируя  мотивацию персонала согласно процессуальным теориям в организации ЗАО СК «ГорСтрой» можно изложить следующее, что не все сотрудники организации подходят к своим обязанностям с полной ответственностью. И соответственно, если смотреть с соотношением затрат труда и получения конечного результата т.е. ожидаемого вознаграждения и удовлетворения от выполненной работы, то сотрудник будет не полностью удовлетворён в этом. Неудовлетворённость включает в себя следующее:

- неправильное  понимание и доведение до сотрудника  информации;

- нежелание  исполнять эту работу (лень);

- сроки выполнения  работы;

- низкий уровень  продажи жилья;

- другие сложности,  возникающие во время выполнения  работ.

   Соответственно  из этого и слаживается моральное  и материальное удовлетворение сотрудников.

   Но большинство сотрудников нашей организации подходят к выполнению свей работы с полной ответственностью и принимают участие в новых проектах, вносят свои предложения и проявляют активность. Получая от неё полную удовлетворенность и признание, осознавая свою причастность и роль в процессе труда.

   При всём  этом можно сделать вывод, что для организации более приемлема теория Портера – Лоулера и эта теория используется в данной организации.

Глава 3. Разработка мероприятий по повышению уровня трудовой мотивации в ЗАО СК «ГорСтрой»

3.1 Планирование  карьерного роста персонала

   На мой взгляд, любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причём в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. В любом случае он может рассчитывать на поднятие уровня, а при этом он будет иметь высокий статус, не занимая руководящего поста.

   Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва – составная часть развития персонала на предприятии. Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьёзному разочарованию.

   Личностные факторы характеризуют персонал, который является носителем компетенций. Среди факторов, характеризующих людей, можно выделить половозрастную структуру, уровень образования, стаж работы и др.    Однако, все они в первую очередь связаны с природными данными человека, поэтому для анализа эффективности необходимо понимание закономерностей развития человека, которое ведёт к созданию в организации условий, способствующих этому развитию (рисунок 2). Уровень развития отдельных работников (коллектива, группы) складывается из уровней их компетенции и вовлеченности в дела компании.

 

   Рисунок 2 – Взаимосвязь уровня развития организации и компетенций персонала

   Существующие представления о развитии работника основываются на модели жизненного цикла (становление, рост, стагнация и упадок), к которым могут добавляться промежуточные стадии, таблица 2.