Учёт психологических особенностей различных типов личности в практике современного менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Групповая динамика. Жизненный цикл развития команды

3.1. Методы формирования  и развития команды. Ролевая структура  команд

   Команда-это группа людей (как правило, небольшая), которая выполняет определённую задачу, и в которой проявляется синергетический эффект.

В развитии команды выделяют четыре этапа:

Формирование и начало совместной работы.

Конфликты и противостояния.

Нормализация.

Работа в полную силу.

   Этап 1. Формирование команды и начало совместной работы

На стадии формирования команды происходит обсуждение устава, распределение ролей, согласование графика совещаний и уточнение состава участников.

  Именно на этом этапе члены команды сталкиваются с трудностями, связанными с переходом от индивидуальной работы к командной. Сотрудники на подъеме, они предвкушают будущие успехи и настроены оптимистично. Каждый испытывает гордость от того, что выбрали именно его. С другой стороны, людей мучают подозрения, они испытывают страх и беспокойство. На первом этапе, как и на любом другом, самое главное — регулярно обращаться к уставу команды, использовать информационные справки при организации совещаний и составлять отчеты о текущем статусе проекта.

  На этом этапе также целесообразно убедиться, что у каждого члена команды есть четко определенная роль, а также согласовывать с сотрудниками все решения, время от времени перераспределять роли между членами команды,

проводить тренинги на тему командой работы, разработать основные правила поведения в команде и довести их до сведения каждого сотрудника.

  Чтобы сохранить контроль над ситуацией, лидеру потребуется эффективно их организовать, наладить взаимообмен мнениями и проявлять уважение к мнению других членов команды.

  Этап 2. Конфликты и противостояния

На этом этапе члены команды могут прийти к пониманию, что их задача отличается от той, которую они представляли первоначально, или что она является более сложной. Некоторые участники проявляют беспокойство по поводу отсутствия движения вперед или ввиду нехватки опыта работы в команде. Это заставляет их сомневаться в целесообразности всего проекта. Помимо этого, команда может столкнуться со следующими проблемами:

участники опираются на свой личный опыт и не идут на сотрудничество;

возникают конфликты среди членов команды, даже несмотря на то, что они могут придерживаться единого мнения по основным вопросам;

начинаются взаимные нападки и конкуренция;

члены команды признают первоначальные цели труднодостижимыми и высказывают недовольство по поводу больших нагрузок.

  Это трудный этап для любого коллектива. Если сотрудники не знают о четырех стадиях развития команды и особенно о второй, то в большинстве случаев команда распадается.

  Чтобы успешно преодолеть этап конфликтов, следует напоминать членам команды о четырех этапах, объяснить сотрудникам, что разногласия — это неотъемлемая часть работы в команде, сосредоточиться на общекомандной цели, определить, каких результатов удалось добиться к настоящему моменту, проводить круглые столы, чтобы каждый мог высказать свои сомнения корректировать устав команды, ориентируясь на отчеты о текущем статусе проекта и информационные справки по совещаниям. Если открытое сопротивление одного-двух человек создает в команде некомфортную обстановку, то с ними необходимо провести личную беседу.

   На втором этапе многие члены команды могут растерять свой изначальный положительный настрой. Необходимо сконцетрировать внимание сотрудников на том, что можно предпринять, кто это должен сделать и в какие сроки. Данный этап необходимо преодолеть как можно быстрее, чтобы негативные последствия конфликтных ситуаций не отразились на проекте в целом.

  Этап 3. Нормализация

На третьем этапе сотрудники принимают концепцию командой работы. Они соблюдают выработанные правила поведения, общение происходит без сбоев, и все движутся по направлению к поставленной цели. Члены команды чувствуют, что совместная работа дает свои плоды, и каждый вносит определенный вклад.

Члены команды могут начать:

высказывать конструктивную критику;

стараться достичь взаимопонимания и избежать столкновений;

более дружелюбно вести себя во время совещаний;

больше доверять друг другу;

испытывать чувство общности команды и командный дух.

  Информационные справки и отчеты о статусе проекта, а также моральная поддержка менеджера помогут команде перейти к четвертому этапу и не вернуться на второй.

  Этап 4. Работа в полную силу

Достигнув данного этапа, команда начинает с относительной легкостью выявлять и решать проблемы. В этот период происходит следующее:

члены команды изменяют свое поведение в положительную сторону;

промежуточные результаты достигаются раньше, чем ожидалось;

сотрудники обучают и поддерживают друг друга.

  При формировании команды, необходимо учитывать различные роли её членов. Роль — характеристика поведения человека в условиях, определяемых социальными институтами. Ролевая теория - объяснение поведения человека исходя из его роли (отца, матери, учащегося, специалиста и т.д.)

  Каждая роль регулируется представлениями самой личности и ожиданиями окружающих о необходимом поведении и качествах. Ролевая теория объясняет лишь отдельные стороны ситуативного поведения. Личность может возвышаться над своей ролью, обладать способностями, выходящими за ролевые предписания.

  «Ролевые обязанности — это то, что человек вынужден делать, исходя из той роли, которую он играет; другие люди ожидают этого от него и требуют, чтобы он поступал определенным образом. Поэтому там, где каждый добросовестно исполняет свои обязанности, координация не вызывает осложнений.

  Выступая в определенной роли, человек обладает правами по отношению к другим участникам. Его право образуют ожидания, обращенные к другим участникам и побуждающие их что-то делать ради него. Поскольку роли тесно взаимосвязаны, эти ожидания оказываются взаимодополняющими: то, что составляет право для одного, является обязанностью для другого.

Один и тот же человек одновременно может реализовывать несколько различных ролей. Упорядоченность повседневной жизни в значительной мере обусловлена тем, что каждый человек последовательно переходит от исполнения одной к исполнению другой конвенциональной роли.

  «В любой организации существует динамичное распределение определенных деловых ролей. Этот социальный феномен групповой динамики впервые был раскрыт М. Белбиным, исследователем лаборатории менеджмента в Кембридже (Великобритания). Разгаданный им феномен состоит в том, что каждый из членов организации играет двойную роль.

Первая роль — чисто функциональная и вытекает из формальной структуры организации. Но вторая роль, которую Белбин назвал «ролью в группе», гораздо менее очевидна, однако она существенно важна для успешной деятельности коллектива. Путем обширных и тщательно разработанных экспериментов он выделил и описал всего восемь деловых ролей, которые только и могут играть члены коллектива; других ролей в группе просто не существует. Эти восемь ролей в коллективе следующие: трудяга, председатель, реализатор, генератор идей, искатель ресурсов, оценщик, командный игрок, финишер. (рис 4.)

Рис 4. Ролевая структура команды по М. Белбину

1. Не в каждую группу  непременно должно входить восемь  членов — по числу ролей. Вполне  возможно, а нередко желательно  и даже необходимо, чтобы лицо, входящее в группу, играло более  одной роли. Важно, что в успешно  действующей группе каждую из  восьми ролей играет по крайней  мере один человек, и все восемь  ролей оказывают свое влияние  в процессе жизнедеятельности  группы.

2. При формировании организации  в ней должны быть представлены  те, личностные характеристики которых  охватывают весь диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все  восемь ролей были реализованы. Если организация действует не  очень успешно, следует проанализировать  ее состав в свете рассматриваемых  ролей. Возможно, обнаружится, что в  ней никто не играет какой-либо  из важных ролей.

Нужно постараться либо изменить состав организации, пополнив ее соответствующими сотрудниками, либо сориентировать определенных членов организации на выполнение соответствующих ролей.

3. При укомплектовании  штатов нельзя сосредоточивать  внимание только на руководителе  и его заместителях. Необходимо  стремится подобрать таких людей, чтобы был обеспечен возможно  более широкий охват всех ролей.

4. Должен быть обеспечен  баланс восьми ролей, без доминирования  какой-либо одной, представленной  большим числом членов группы, нежели другие роли. Особое внимание  следует уделить подбору людей  на роли «лидера» и «генератора  идей». «Лидер» должен быть властным, авторитетным и вдохновляющим, вызывающим  доверие, выискивающим таланты и  способности у членов группы  и знающим, как их употребить  на пользу дела. Для того чтобы  группа действовала успешно, в  ней должен быть один сильный  «генератор идей» (если в группе  много «генераторов», она погрязнет  в бесплодных дебатах и дискуссиях)».

  «В соответствии с социометрической методикой, предложенной Я. Морено, система межличностных взаимоотношений состоит из следующих статусных позиций: а) звезда (лидер); б) звезда; в) предпочитаемые (принятые); г) игнорируемые (изолированные); д) отвергнутые. Охарактеризуем каждую из позиций.

  Лидер - член группы, который имеет наиболее высокий положительный статус, то есть пользуется авторитетом у остальных и имеет на них влияние, определяет алгоритм решения стоящих перед группой задач.

  Звезда - эмоционально притягательный для остальных членов группы человек, к которому хорошо, с симпатией относится большая часть группы. Звезда может как являться лидером, так и не иметь организаторских способностей, необходимых для лидера, и, соответственно, не являться им.

  Принятые - члены группы, имеющие средний положительный статус и, как правило, поддерживающие лидера в его усилиях решить групповую задачу.    

  Изолированные - члены группы, имеющие нулевой статус и самоустранившиеся от участия в групповом взаимодействии. Причинами такою самоустранения могут быть личностные особенности (например, застенчивость, интроверсия, чувство неполноценности и неуверенности в себе).

  Отвергнутые - члены группы, имеющие отрицательный статус, сознательно или бессознательно отстраненные от участия в решении групповых проблем». [30, С. 63]

   Р. Шиндлер выделил пять групповых ролей.

   «Альфа - лидер, побуждает группу к действиям, импонирует группе.

  Бета - эксперт, имеет специальные знания, навыки или способности, которые группе всегда требуются или которые группа уважает. Его поведение самокритично и рационально.

  Гамма - пассивные и легко приспосабливающиеся члены, старающиеся сохранить свою анонимность, большинство из них отождествляют себя с альфой.

  Омега - самый «крайний» член, который отстает от группы в силу какого-то отличия или страха.

  Дельта - противник, оппозиционер, активно выступающий против лидера». [30, С. 62]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Подбор членов команды с учётом психологических типов

Умение создавать эффективную рабочую команду – одно из самых важных, если не самое важное слагаемое успеха топ-менеджера.

Предлагаемый соционический подход может существенно помочь процессу командообразования, а, значит, позволит более эффективно действовать в рамках современных российских реалий. Необходимо отметить, что он не отметает любые другие подходы. Напротив, делает их более результативными, действенными.

«Под эффективной рабочей командой следует понимать высокосплоченную группу, трудовой коллектив, способный создавать благоприятный инновационный климат и добиваться реальных результатов на рынке. Коллектив психологически совместимых людей, имеющих общую цель, сходство мотивации, желающих и умеющих работать в команде.» [33.]

Психологическая совместимость членов команды между собой, команды и руководства является основополагающим фактором, обеспечивающим действенность процесса командообразования. Благоприятная психологическая атмосфера формируется помимо всего прочего правильным подбором и расстановкой психологически совместимых людей, а также в процессе обучения взаимодействию в рамках команды тех ее членов, чьи психологические типы реально вступают в противоречение с психологическими типами большинства членов команды.

Любой акт человеческой деятельности содержит в себе обмен информацией. Обмен информацией (информационный метаболизм – ИМ) происходит на основе взаимодействия психических функций индивидов. А.Аугустинавичюте разработаны модели типов информационного обмена, описаны взаимоотношения между этими типами. Необходимо подчеркнуть, что соционическая типология не сводится к описанию характеров как у Юнга, это типология различных видов интеллектуальной деятельности.