Учёт психологических особенностей различных типов личности в практике современного менеджмента

 

Главным положением соционики является то, что механизм передачи и получения информации у нас врожденный, определяется структурой психики, местоположением той или иной функции в данной структуре, а так же мы получаем и передаем информацию исключительно по тождественным функциям. Эффективность общения, таким образом, зависит от места расположения этих функций в структуре психики тех, кто общается. Если у одного индивида интуиция – ведущая, самая сильная функция, а у другого – слабая, то при анализе объекта могут появиться сложности взаимопонимания.

В основе психологического дискомфорта членов команды чаще всего лежат нарушения в области информационного обмена. Эти нарушения представляют собой недополучение нужных сигналов–раздражителей от людей с дополняющими психиками и перегрузка ненужными раздражающими – от людей, контакт с которыми затруднен, так как они выражают свои мысли с позиций других типов , существенно отличающихся механизмом передачи и получения информации.

В каждой квадре соединены социотипы, имеющие свои главные, основополагающие ценности. Вполне естественным для каждого типа является защита того, что определяет его жизненные интересы, позиции, мировоззрение. Ценностные ориентации кладутся в основу деятельность как социотипа или группы социотипов, так и отдельной личности, к ним принадлежащей. Это в значительной степени детерминирует систему взаимоотношений между представителями различных квадр и может быть использовано как в объединительных, так и разрушительных целях. [33.]

При сравнении доминирующих ценностей 2-ой и 4-ой квадр можно заметить наличие некоторого антагонизм. Поэтому, совмещая в команде сенсорно-логического экстраверта Жукова (2-ая квадра) с интуитивно-этическим экстравертом Гексли (4-ая квадра), необходимо иметь в виду, что напористость одного и неприятие внешнего давления другим могут привести к постоянному выяснению отношений, тормозу в работе. В этой связи велика вероятность перерастания межличностного конфликта во внутригрупповой, что очень болезненно скажется на психологическом климате в команде. В данной ситуации взаимная соционическая информированность не только позволит избежать проблем, но и даст возможность добиться эффективного взаимодействия, использовать сильные стороны каждого к общему удовлетворению.

Таблица 2. 

Квадра №№	Входящие в квадру социотипы	Главные квадральные ценности
1	Интуитивно-логический экстраверт (Дон Кихот)  Сенсорно-этический интроверт (Дюма)  Этико-сенсорный экстраверт (Гюго)  Логико-интуитивный интроверт (Робеспьер)	Оригинальность, неординарность идей, мышления; просветительство; свобода; избегание отрицательных эмоций; эстетика; комфорт; справедливость; благоденствие.
2	Этико-интуитивный экстраверт (Гамлет)  Логико-сенсорный интроверт (Максим)  Сенсорно-логический экстраверт (Жуков)  Интуитивно-этический интроверт (Есенин)	Презрение к слабостям; значимость текущего момента, умение им воспользоваться; идеология; новые структуры, новые порядки; преодоление тягот и лишений; социальные эксперименты; наступательность в действиях
3	Сенсорно-этический экстраверт (Наполеон)  Интуитивно-логический интроверт (Бальзак)  Этико-сенсорный интроверт (Драйзер)  Логико-интуитивный экстраверт (Джек)	Разрушение старого, создание нового; реформы; одержимость в достижении цели; бурная деятельность, трудовой энтузиазм; сила и мораль; целесообразность; высокие технологии; высокое благосостояние; духовность.
4	Логико-сенсорный экстраверт (Штирлиц)  Этико-интуитивный интроверт (Достоевский)  Интуитивно-этический экстраверт (Гексли)  Сенсорно-логический интроверт (Габен)	Логика потребления; прогрессивные технологии; производительный труд; изобретательность; стабильность; новые социальные отношения, стремление к индивидуальности, самовыражению; духовная свобода; оптимизм, гуманизм, стиль, удовольствие.

 

В основе любого взаимодействия лежит обмен информацией. Особенности информационного метаболизма определяются структурой психики. Объединение в команду людей, затрудняющихся в адекватном восприятии информации, поступающей от коллеги, малоэффективно.

Опытный руководитель вполне может помочь сотрудникам научиться общению, способствовать росту подчиненных в плане и общей, и профессиональной культуры. Возможность для этого есть практически в каждой организации.

Принцип комфортности взаимодействия членов команды.

По содержанию этот принцип тесно связан с предыдущим. Если партнеры понимают друг друга, имеют общие интересы, цели, если их личные ценности соотносимы, то и работать можно комфортно. Поэтому одним их важнейших показателей существования благоприятного психологического климата в коллективе является высокая степень комфортности в деловом взаимодействии. Влияние комфортности на общую производительность персонала в цифрах выразить вряд ли можно (однажды от меня это потребовали!), но, если люди охотно идут на работу, когда в течение дня в коллективе царит деловой настрой, настроенный на доброжелательность, взаимопомощь, то и конечный результат будет более значительным. [33.]

Так же для успешной работы команды важно распределить должностные обязанности, функциональные роли в соответствии с реальными способностями и предпочтениями каждого ее члена. Для этого надо ясно представлять, что можно, а чего нельзя поручать сотруднику в зависимости от особенностей его психики, а, значит, возможностей в профессиональном плане.

В соционике для каждого типа разработан примерный перечень родов деятельности. Он, конечно, условен и отражает наиболее общие предпочтения без какого-либо навязывания. Также определен круг наиболее общих задач для рациональных и иррациональных психотипов, экстравертов, интровертов, интуитов, логиков, этиков, сенсориков, с которыми каждый их них справится лучше, чем кто-либо, легче, эффективнее.

Желательно поручать задачи:

 

Рационалам – планомерные, регулярные, предсказуемые по срокам, требующие систематичности, последовательности, предполагающие или допускающие упорядочение, определенные рамки;

Экстравертам – крупномасштабные, предполагающие широкое поле деятельности, требующие повышенной активности и интенсивных энергозатрат, первоочередные, требующие оперативного решения;

Иррационалам – разнообразные по подходам, малопредсказуемые по срока, содержащие элемент стихийности, требующие смекалки, наблюдательности, гибкости, возникающие в экстремальных и критических ситуациях, неограниченные строгими рамками;

Интровертам – локальные, ограниченные по масштабам или разбитые по этапам, допускающие постепенность и допустимую неспешность в своем решении, требующие глубокой проработки;

Логикам – связанные с управлением, организацией и контролем производственной деятельности, составлением и анализом графиков, программ, других логических структур, технические, не требующие частых и глубоких контактов с клиентами;

Этикам – связанные с постоянными контактами с клиентами. С удовлетворением их эмоционально-этических запросов, по рекламе, установлению неформальных связей с окружающей средой, вопросам отдыха, торжественных мероприятий, налаживанию благоприятного психологического климата в коллективе;

Интуитам – перспективные, предполагающие отдаленный по времени результат, нестандартные, неясные по содержанию, запутанные;

Сенсорикам – текущие, повседневные, производственные, практически ориентированные, с гарантией материальной отдачи. [33.]

 

 

 

 

3.3. Роль менеджера в командообразовании

На решения, связанные с командообразованием, менеджеры затрачивают больше времени, чем на что-либо другое, и это правильно. В отличие от всех остальных решений они чреваты далеко идущими последствиями и их слишком трудно изменить или отменить. Тем не менее, менеджеры то и дело принимают неудачные решения. Доля успешных решений не превышает и трети, треть даёт минимальный эффект, а ещё треть приводит к откровенно плачевным результатам. [23, С.45]

Разумеется, менеджеры, принимающие кадровые решения, не могут добиться совершенства, однако, стремиться к этому стоит. Некоторые руководители, впрочем, принимали решения близкие к идеальным. Во время событий в Пёрл-Харборе большинство генералов американской армии были в преклонном возрасте. И хотя ни один из молодых командиров не прошёл проверку в серьёзном сражении и не командовал крупными воинскими соединениями, из Второй мировой войны США вышли с бОльшим количеством компетентных генералов, чем было когда-либо у любой другой армии. Начальник штаба армии Джордж Марщалл лично отбирал каждого человека. Не все достигли впоследствии выдающихся успехов, но ни одного из них нельзя было назвать откровенным неудачником.

На протяжении 40 лет, пока Альфред Слоун-младший управлял General Motors, он лично отбирал каждого руководителя – вплоть до бригадиров, контролёров, техников и механиков даже самых маленьких вспомогательных подразделений.

По сегодняшним меркам видение и ценности Слоуна могут показаться слишком узкими. Такими они и были. Его заботила исключительно производительность GM и её поставщиков. Тем не менее, команду он подбирал поистине безупречно.

Маршалл и Слоун были настолько разными, насколько могут быть разными два человека, но, принимая кадровые решения, они сознательно следовали одним и тем же принципам.

«Если я назначил человека на то или иное рабочее место и он не справляется со своей работой, в команде возникают конфликты, в центре которого находится новый сотрудник, значит, я совершил ошибку. И нечего обвинять этого человека и жаловаться, ошибку совершил я сам.» [16]

«Каждый солдат имеет право на компетентного командира» - это высказывание считалось аксиомой ещё во времена Юлия Цезая. Именно менеджеры отвечают за работу людей в организации.

Из всех решений, которые принимают менеджеры, самые важные связаны с персоналом, поскольку именно они в первую очередь определяют способность организации эффективно работать. Следовательно, стоит принимать эти решения как можно лучше.

«Не поручайте новому сотруднику новое крупное направление работы, поскольку это только повысит уровень конфликтности в коллективе и повысит риск. Назначьте на подобную работу сотрудника, стиль поведения и привычки которого вам хорошо знакомы, который пользуется доверием и имеет хорошую репутацию.» [16]

  Одни из самых неудачных кадровых решений связаны с двумя американскими компаниями в Питтсбурге и в Чикаго, которые наняли для руководства своими новыми европейскими подразделениями блестящих профессионалов-европейцев. И Ганс Шмидт, и Жан Перрен считались очень одарёнными людьми, когда они заняли свои посты. Спустя год они оба потерпели полное фиаско.

  В Питтсбурге никто не понял, что в силу предыдущего опыта и темперамента первые шесть-девять месяцев на новой должности Шмидт просидит, обдумывая, изучая, планируя, готовясь к решительным действиям. В свою очередь, Шмидт даже представить себе не мог, что Питтсбург ожидает от него немедленных действий и мгновенных результатов. А в Чикаго тем временем никто не подозревал, что солидный и целеустремлённый Перрен окажется таким живым и эмоциональным и будет, размахивая руками, болтать о пустяках, то и дело, запуская пробные шары. И хотя оба этих человека прежде успешно руководили крупными европейскими корпорациями, в американских компаниях, где их не знали и не понимали, они потерпели полный крах.

  Предок Уинстона Черчилля, великий герцог Мальборо, три века назад заметил: «Основная проблема коалиционных войн заключается в том, что приходится вверять судьбу победы, если не собственную жизнь, командирам, которых не знаешь в деле».

В корпорациях, как и в армии, без личного знания людей в течение определённого времени невозможны ни доверие, ни эффективная коммуникация.

  В своей книге «Классические работы по менеджменту» Питер Друкер выделяет следующие этапы принятия решений относительно командообразования.

1. «Продумайте должностные обязанности.» [16.] Должностные инструкции могут оставаться нетронутыми веками. Например, в одной производственной компании за 30 лет с начала её децентрализации должностная инструкция для генерального менеджера практически не изменилась. При этом обязанности меняются постоянно и непредсказуемо.

«Однажды, в начале 1940-х годов, я сказал Альфреду Слоуну, что, с моей точки зрения, он, выбирая одного из трёх кандидатов, имеющих приблизительно одинаковую квалификацию и претендующих на достаточно скромную должность, затрачивает несоразмерное количество времени на продумывание должностных обязанностей, но Слоун ответил: «А вы посмотрите, какие обязанности мы записывали в предыдущие разы, когда брали человека на эту работу». С удивлением я заметил, что условия каждый раз существенно различались». [16.]

Когда во время Второй мировой войны Джордж Маршалл назначал командующего дивизией, он непременно анализировал характер работы, которая тому предстояла в ближайшие два года. Сформировать дивизию и проводить строевую подготовку – это одна задача. Вести людей в бой – совсем другая. А принять командование дивизией, которая понесла большие потери в недавних боях, и возродить в ней моральный дух и боеспособность – это уже третья, и тоже совершенно иная задача. Когда речь идёт о выборе нового члена команды, менеджер должен прежде всего знать, чем этому человеку придётся заниматься. Либо ему придётся работать в команде, или же он будет возглавлять какой-либо отдел, или изучить новые рынки сбыта. Это совершенно разные задачи, и для их выполнения требуются абсолютно разные люди.

2.«Определите количество людей, потенциально обладающих нужной квалификацией». [16.] Ключевое слово здесь-«количество». На формальную квалификацию следует обращать минимум внимания, поскольку при её отсутствии кандидаты дисквалифицируются автоматически. Чрезвычайно важно, чтобы человек и его должностные обязанности подходили друг другу. Чтобы принять эффективное решение, менеджеру необходимо рассмотреть от трёх до пяти квалифицированных кандидатов.

3.«Основательно изучите характер и темперамент нового работника, его сильные и слабые стороны, в зависимости от этого продумайте его должностные обязанности. Менеджер должен чётко знать и понимать, что должен делать тот или иной сотрудник в организации.» [16] Если руководитель продумал должностные обязанности, он понимает, что в первую очередь должен сделать сотрудник и на что ему предстоит направить особые усилия. Давно известный факт, что люди в организациях, как правило, ведут себя по примеру тех, кого вознаграждают. Когда вознаграждается не высокая производительность, а лесть, лень, ловкость и умение плести интриги, можно с уверенностью сказать, что скоро такое поведение в организации станет нормой. Если этот сотрудник действительно нужен организации, не смотря на все слабые стороны его характера, то стоит отделить его от команды.  Центральный вопрос не в том, что может или не может делать тот или иной работник, а в том, каковы сильные стороны каждого сотрудника и понадобятся ли они ему в данной должности. Слабые стороны - это минус, и они могут стать причиной отказа от работника. Например, специалист может иметь высокую квалификацию с точки зрения технических аспектов работы; но если ему придётся работать в команде, а такие навыки у сотрудника отсутствуют, значит, для данной должности он не подходит. Если этот сотрудник действительно лучший из лучших в своём деле, то стоит подыскать ему условия, в которых он сможет работать с максимальной производительностью. Выбирая членов своего кабинета, Франклин Рузвельт и Гарри Трумэн говорили: «Не обращайте внимания на недостатки и способности людей. Сначала скажите, на что каждый из них способен». Эти президенты имели самые сильные правящие кабинеты в истории США ХХ в., что отнюдь не было простым совпадением.