Умение принимать правильные управленческие решения

 

 

 

1.3. Советы по принятию управленческих решений

Прежде чем принимать  решения, люди мысленно проигрывают  различные варианты, считая это лучшим способом найти оптимальный. Поэтому мне кажется, что будет полезным привести здесь несколько практических советов, разработанных Э.Старобинским в своей книге "Как управлять персоналом".

1) Не суетитесь. Каждое  решение нужно обдумать, и на  это нужно время. 
Определите для себя время, требуемое для решения, и проанализируйте пришедший в голову вариант. Отметьте его плюсы и минусы. Такая последовательность развивает в нас способность для принятия решений.

2) Выберите стратегию  поведения. Это очень важно  при решении принципиальных вопросов. Принципиальные решения не должны искажать стратегию поведения и противоречить жизненным установкам. В противном случае стоит подумать о пересмотре своих взглядов.

3) Подвергните серьезному  анализу сложившуюся ситуацию. В  этом случае откроется справедливость  предполагаемого решения. Для  принятия решений этот шаг  становится принципиальным.

4) При принятии решения  важен здравый смысл, это особенно  важно, когда альтернатив решения  много. Опирайтесь на логику, это  поможет принять оптимальное решение.

5) Подходите к решению  творчески. Творческий подход  поможет принять нетрадиционное решение. Проявление инициативы и творчества поможет вам получить желаемые результаты.

Для облегчения ориентации в проблемной ситуации Э.Старобинский предлагает ответить сначала на несколько вопросов.

1. Нуждается ли проблема  в сложном, многоступенчатом, либо  простом решении?

2. Проблема ли это вообще, или ясна альтернатива?

3. Ясна ли последовательность  шагов в решении?

Решения, принимаемые вами, должны быть в фарватере политики фирмы. Вы можете изменить политику, но очень осторожно, без срывов и кардинальных перемен. Стратегия фирмы должна позволить увидеть перспективы развития. 
Возможные проблемы должны быть предсказуемы и не ставить руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам постарайтесь решить традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании.

4. Это реально существующая  или надуманная проблема?

5. Эта проблема связана  с финансовыми и материальными  затратами или с людьми?

Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры.

6. Что произойдет, если  решение не принимать?

К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь  на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение – не принимать никакого.

В процессе принятия решений  невозможно добиться успеха, если право  принимать решения принадлежит  только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает ваши возможности. Проблему решения  задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

В делегировании полномочий имеются несколько положительных  факторов:

1. Делегирование полномочий  освобождает руководителя от  выполнения несвойственных рутинных  функций, высвобождая время для  решения важных и творческих вопросов.

2. Делегирование полномочий  является целенаправленной формой  повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.

3. Делегирование полномочий  положительно влияет на мотивацию  сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.

Таким образом, делегирование  полномочий - это выстрел, который  убивает сразу трех зайцев.

Особенности реализации управленческого решения

Распорядительство – это  прямое руководство. Косвенное руководство - это рефлексивное управление. Абсолютное большинство менеджеров у нас  в стране пользуется распорядительством - это проще, но эффект дает не всегда. 
Например, в распорядительной деятельности мастера преобладают поручения в виде цели, а в поручениях, поступающих из правительственных и других вышестоящих организаций, а также от руководителей предприятий и организаций, – чаще всего в виде «деятельности».

Например, «Увеличить выпуск продукции», «Навести порядок в цехе», 
«Усилить борьбу с нарушителями дисциплины», «Сократить брак» и т.д. В данном случае исполнитель сам может определить, нужно ли вообще выполнять работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество он также определяет сам. Выполнение таких поручений без определенного регламента может растягиваться в 2-3 и более раза по сравнению с теми поручениями, которые имеют срок выполнения, ответственных за выполнение работы. И такое задание будет первоочередным для исполнителя, а менее конкретное задание, хотя, может быть, более важное, будет отодвигаться им на второй план. Очень хорошо действует практика ступенчатых поручений, которая повышает производительность на 8 -12%.

Например, кооператив или  малое предприятие строит дом. Текущее  задание есть. Но вот если бы рабочие получали задание ежедневно, т.е. ступенчато, то производительность резко бы возросла. Наблюдения показали, что, если работа дается ежедневно на весь день, то у рабочего постепенно вырабатывается твердый режим трудового дня, улучшается дисциплина труда, более полно используется рабочий день. Очевидно, что применение поручения со ступенчатой целью при организации труда людей, труд которых не поддается нормированию, привело бы к лучшему использованию рабочего времени и дало бы определенный экономический эффект. Большое количество поручений с задачей, сформулированной в виде деятельности, а не действий, не согласуется с запланированными результатами. При этом чем выше организационный уровень тем больше приведенный принцип управления не соблюдается в распорядительной деятельности.

Исследование распорядительной деятельности показало, что получение  неформализованной задачей (из-за своей  неопределенности и невозможности  подвергать контролю исполнение) не вызывают практически никаких действий со стороны исполнителей.

Неформализованное поручение, с точки зрения руководителя, имеет  распорядительный характер (оно требует  что-то сделать), но с точки зрения исполнителя такие поручения  имеют факультативный характер, так  как нет критериев, по которым  можно определить степень выполнения поручения. 
Исполнитель имеет в данном случае свободу в определении срока и объема работы. Исполнитель сам может определять, нужно ли вообще выполнять работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество и т.п. Практика показывает, что существует общая закономерность, состоящая в том, что задание с четко очерченными контурами, ясными задачами и определенными методами будет первоочередным для исполнителя. А менее конкретное задание, хотя, может быть, более важное, будет отодвинуто им на второй план.

Таким образом, формализованное  поручение, характеризующееся конкретностью, вытесняет на второй план неформализованные поручения, отличающиеся неопределенностью, хотя, по сути дела, и более важные. Отсюда вывод: руководители, которые четко формулируют свои поручения, добиваются лучших результатов в распорядительной деятельности, чем те руководители, поручения которых являются неформализованными. Наблюдения за работой руководителей показывают, что распорядительная деятельность конкретных людей характеризуется заметным преобладанием формализованных поручений над неформализованными.

 

Глава 2. Аналитическая  часть 

2.1. Общая характеристика предприятия ОАО "Сбербанк".

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации  и СНГ. Его активы составляют более  четверти банковской системы страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26% (1 июня 2010 г.). По данным журнала The Banker (1 июля 2010 г.), Сбербанк занимал 43 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира.

Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию на 1 июня 2010 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 49%, а его кредитный портфель включал в себя около трети всех выданных в стране кредитов (33% розничных и 30% корпоративных кредитов).

Основные цели деятельности предприятия:

Как и цель любой коммерческой организации основной целью Сбербанка является извлечение прибыли. Миссия Сбербанка определяет смысл и содержание деятельности Банка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России:

"Миссия Банка:

·Мы даем людям уверенность  и надежность, мы делаем их жизнь  лучше, помогая реализовывать устремления  и мечты.

 

2.2. Анализ организационной структуры управления предприятия.

ОАО "Сбербанк" - организация  с вертикальной структурой управления, т.е. имеет несколько уровней управления. По типу - это функциональная структура. Организационная структура, показывает область ответственности каждого  отдельного сотрудника и его взаимоотношения  с другими сотрудниками, если все взаимосвязи организационной структуры применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией цели и задачи. Функциональная организационная структура - это деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.

 
2.3. Анализ основных функций специалистов  и кадровой службы.

Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года.

Органами управления Банка  являются:

Общее собрание акционеров - высший руководящий орган Сбербанка  России. На Общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности Банка.

Наблюдательный совет. Наблюдательный совет Банка состоит из 17 директоров, среди которых 11 представителей Банка России, 2 представителя Сбербанка России и 4 независимых директора.

Правление Банка. Правление  Банка состоит из 13 членов. Возглавляет  Правление Банка Президент, Председатель Правления Банка.

Все органы управления Банком формируются на основании Устава Сбербанка России и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

 

2.4. Анализ основных видов услуг, работ, продукции.

Кредитование физических и юридических лиц,

Вклады,

Банковские карты,

Инвестиции и ценные бумаги,

Переводы,

Наличная валюта и дорожные чеки,

Драгоценные металлы и  монеты,

Аренда сейфов,

Онлайн услуги и т. д

 

 

 

2.5. Анализ количественного и качественного состава персонала.

Управляющий

Заместитель управляющего

Заместитель управляющего

Розничный блок

Корпоративный блок

Центральный блок управляющего

Отдел кредитования частных клиентов

Отдел кредитования

Планово-экономический сектор

Операционный отдел

Отдел организации обслуживания клиентов

Отдел бухгалтерского учета и отчетности

Сектор кассовых операций

Отдел информатики и автоматизации  банковских работ

Юридический сектор (включая специалиста по работе с персоналом)

Административный отдел (сектор)

Отдел инкассации

Сектор безопасности и защиты информации

Кураторство сети ВСП, развития и состояния сети ВСП

Специалисты по депозитарному обслуживанию клиентов

Сектор внутреннего контроля

Сектор сопровождения кредитных операций