Управленческая ситуация. Организационно – управленческий анализ деятельности МОУ для детей дошкольного и младшего школьного возраста «

Конкуренты: конкурентами являются  МОУ «Начальная школа – сад №13», МОУ «Начальная школа – сад №14», МОУ «СОШ №12» и МОУ «СОШ №11».

СМИ: газета «Байкал Новости», газета «Байкальская газета», газета «Байкальский целлюлозник».

Поставщики: ОАО «Цот», ИП «Завалишина», ОАО «Сибирь – Телеком», ОАО «КоммунЭнергоСбыт», ГУЭП «Электроэнергия», ИП «Рыков», МУП КОСБМО «Очистка сточных вод», ООО «Тепловые сети и коммунальные услуги», ООО «Жилье».

Партнеры: ОАО «Сбербанк», администрация города Байкальска.

К факторам внешней среды  косвенного воздействия можно отнести:

Экономические факторы: город Байкальск является промышленным центром в сфере целлюлозно-бумажного производства, что способствует большому притоку населения; в условиях финансового кризиса и экологической обстановки в связи с загрязнением озера Байкал и последующим сокращением штата и заработной платы на «БЦБК», в МОУ резко сократилась посещаемость. Однако в планах области сделать из города Байкальска туристическую зону, следовательно обстановка улучшится.

Социально – культурные факторы: в настоящее время в городе преобладает население с низким нравственным и социальным уровнем жизни.

Демографические факторы: в связи с последними реформами  в Правительстве Российской Федерации в городе резко выросло число новорожденных.

2.2. Анализ системы стратегического планирования

2.2.1 Анализ миссии организации

«Начальная школа – детский сад №16» для детей дошкольного и младшего школьного возраста является образовательным учреждением, и миссия данной организации заключается в том, чтобы подготовить детей для обучения на следующей ступени образования. Миссия вполне четко сформулирована и отражает главную сущность организации, а именно, что учреждение является неотъемлемой частью, «начальной ступенью», в образовании человека.

2.2.2 Анализ системы целей организации, построение дерева целей

Стратегической целью данного предприятия является общее всестороннее развитие ребенка, соответствующее его потенциальным возможностям.

В целом дерево целей организации хорошо проработано. Цели организации соответствуют миссии компании. Дерево целей «Начальной школы – детского сада №16» представлено на рисунке 2.

Рисунок 2 – дерево целей МОУ «Начальная школа – детский сад №16»

Анализируя стратегическую цель МОУ по методики SMART, можно сказать что, стратегическая цель является конкретной, она направлена на достижение конкретных объемных показателей; измеримой – так как количество детей – измеримые показатели; достижимой – цель реалистична;  цель важная и значимая, т.к. повышение уровня образования детей – это главное направление деятельности учреждения и главный показатель успешности; цель также измеримая во времени.

2.2.3 Анализ внешней среды. Управленческое обследование внутренних функциональных зон организации

Организация удовлетворяет потребности населения, государства. Анализ внешней и внутренней среды проведен по методике SWOT-анализa и представлен в приложение А.

2.2.4 Анализ стратегии

Данная организация придерживается стратегии «Ограниченный рост», устанавливает цели от «Достигнутого» и корректирует их учетом инфляции, регламентов, устанавливаемых Министерством Образования РФ. Стратегическая цель компании полностью соответствует стратегии. Эту стратегию применяют большинство организаций, которые удовлетворены своим положением.

2.3 Анализ организации стратегии

2.3.1 Анализ организационной структуры

Структура – логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных областей, построенная таким образом, чтобы достичь цели организации. Организационная структура МОУ «Начальная школа – детский сад №16» выглядит следующим образом (Приложение Б). Структура данного предприятия – линейная. Данная структура уместна и соответствует целям предприятия.             

2.3.2 Анализ организационно-регламентирующих документов

Для анализа организационно-регламентирующих документов был взят такой документ, как должностная инструкция заместителя директора по дошкольной и воспитательной работе в МОУ для детей дошкольного и младшего школьного возраста «Начальная школа – детский сад №16» (Приложение В). Из баланса видно, что права обязанности и ответственность неравнозначны. Работник имеет сравнительно мало прав по отношению к обязанностям. Не указано право работника отказаться от выполнения задания своего непосредственного руководителя, а такое право закреплено за работником в трудовом кодексе РФ, в случае возникновения опасности для его жизни и здоровья.

Неправильно составленная инструкция может сыграть злую шутку, как для подчиненного, так и для руководителя.

2.3.3 Распределение обязанностей (функций) между отделами (должностями)

Был проанализирован один из процессов – проведение утренника для детей дошкольного возраста «До свидания, Зимушка-зима». Условные обозначения: О - ответственный; У - участвует; И - информируется.

Таблица 1– Карта процесса утренника «До свидания, Зимушка-зима»

Согласно данной матрице ответственности директор не является владельцем процесса. Владельцем процесса является зам.директора по ДВР. Как видно из карты выполнения процесса все действия чётко разделены, согласованны и приводят к конечному результату.

2.4 Анализ системы мотивации работников предприятия

2.4.1 Анализ системы мотивации по теории потребностей Д. МакКлелланда

Анализ систем мотивации произведен по теории приобретенных потребностей Д. МакКлелланда. Оценивая коллектив МОУ для  детей дошкольного и младшего школьного возраста «Начальная школа – детский сад №16» по данной теории, можно разделить весь штат на следующие группы:

К первой - потребности  достижения можно отнести секретаря, т.к. для нее на данном этапе жизни главной целью является достижение стоящих перед ней задач более эффективно, чем она это делала ранее. Для нее важно самостоятельно принимать решения и отвечать за них. Все дела предпочитает делать сама. Объясняется это тем, что она – молодой и перспективный специалист, ее целью на дальнейшую жизнь является стать секретарем в престижной компании, а в детском саду она временно, для наработки стажа.

Ко второй группе – потребности соучастия можно отнести воспитателей, учителей и технический персонал. Для этой категории лиц важно поддерживать друг с другом дружеские отношения, получать поддержку со стороны окружающих. Действительно, эти люди в одиночку не могут осуществлять деятельность, только в коллективе проявляется вся их работоспособность.

К третьей группе – потребности властвования относится лица, занимающие руководящие должности в данном учреждении. Это директор, зам.диектора по ДВР, зам. директора по УВР, зам. директора по ОВР и заведующую хозяйственной частью. У этих людей потребность заключается в стремлении контролировать ресурсы и процессы, протекающие в окружении.

По теории МакКлелланда люди с этой потребностью делятся на 2 категории:

1.      те, кто стремится к власти ради власти;

2.      те, кто стремится к власти, ради решения групповых задач.

В МОУ все лица, занимающие руководящие должности, относятся ко второй. Они участвуют в процессе достижения целей, ставят задачи перед коллективом, ищут возможности мотивирования людей и работают вместе с коллективом. Для директора и зам.директоров важно участие и принятие решений в коллективе, для них главным является удовлетворение потребностей не только потребителей, но и коллектива. Что касается заведующего хозяйственной частью, то она вместе с техническим персоналом участвует в хозяйственной деятельности учреждения.

Анализ показал, что у лиц, занимающих руководящие должности, хорошо развита потребность второго рода. А по МакКлелланду, у лиц с развитой потребностью этого уровня управленческая деятельность имеет наибольшее значение для успеха управления. Следовательно, управленческая деятельность у МОУ развита хорошо.

2.4.2 Оценка системы мотивации по теории  ожидания

Согласно теории ожидания степень мотивируемости сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед  ними задач и реальности достижения поставленной цели.

Оценим мотивацию к написанию годового отчета для зам.директора по ДВР по теории ожидания. Все отчеты, сдаваемые ранее, влияли на заработную плату в конце месяца, т.к. в случае успешной сдачи отчета директор премировал, объявлял благодарность за хорошую работу.

На мотивацию зам.директора влияют:

1.      Вера в свои силы, то есть реальность благополучной сдачи отчета по итогам года, ведь все предыдущие были сданы удачно;

2.      Желательность получения премии;

3.      Получение благодарности.

Если бы у зам.директора не было уверенности в том, что он способен успешно написать и сдать отчет или в том, что сдача отчета принесет ему дополнительный доход, благодарность и уважение со стороны начальства, у него не было бы мотивации хорошо написать и успешно сдать отчет.

Рисунок 3 – Схема оценки мотивации по теории ожидания

Ожидание 1: зам.директора должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, возможностями выполнения работы. Зам.директора этими навыками обладает.

Ожидание 2: какую выгоду получит человек. Для зам.директора по ДВР это премия, благодарность, опыт.

Ценность результатов: для заместителя ценен результат, выраженный в признании, уважении, материальной выгоде.

Степень мотивации: результаты ценны для заместителя директора по ДВР.

Вывод: Руководитель видит связь между своими усилиями, уровнем выполнения работы и получаемыми в результате вознаграждениями.