Управленческие решения на хлебозаводе

Социальные  решения направлены на улучшение  условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.

Технические решения принимаются для совершенствования технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда и т.д.

Организационные решения направлены на улучшение  организации труда работников, совершенствование  нормативов, норм, внедрение НОТ.

Учитывая, что любое управленческое решение строится на предварительном  прогнозировании, различаются решения  по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные.

Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определенной цели. (В торговле, например, достижение показателя повышения производительности труда, качества обслуживания и др.)

Оперативные решения предусматривают  меры по реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки  их исполнения и исполнителей).

Все многообразие управленческих решений в зависимости от характера  проблем и методов их разрешения можно условно разделить на типы.

Так, с учетом стереотипности ситуаций и используемым методом, выделяются программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.

К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).

Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.

Первый уровень – рутинные решения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся  программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.

Второй уровень – селективные  решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.

Третий уровень – адаптационные  решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.

Четвертый уровень – инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

При принятии решений учитываются  как управляемые, так и неуправляемые  переменные (факторы). Первые находятся в распоряжении ЛПР и, прежде всего, характеризуют способы использования ресурсов для достижения поставленных целей. Вторые характеризуют заданные внешние и внутренние условия, не являющиеся инструментом управления при принятии решения (правовые, финансовые и др. ограничения, имеющиеся производственные и кадровые возможности и т.п.), но оказывают сильное влияние на выбор решения.

С учетом изложенного задача принятия решений может быть записана в следующем виде:

 

                                       < С, T, Р | Сд, П, Ц, О, А, K, f, А*> (1.1)

 

где слева от вертикальной черты расположены  символы, описывающие известные, а  справа неизвестные элементы задачи:

С – исходная проблемная ситуация;

Т – время  для принятия решения;

Р – потребные  для принятия решения ресурсы;

Сд – доопределенная проблемная ситуация;

П = (П1,..., Пn) –  множество предположений (гипотез) о развитии ситуации в будущем, как  частный случай может использоваться одно предположение;

Ц = (Ц1, ..., Цk) –  множество целей, на достижение которых направлено решение, как частный случай, решение может быть направлено на достижение одной цели;

О = (О1..., О1) –  множество ограничений;

А = (А1, ..., Аm ) –  множество альтернативных вариантов  решения (как минимум – два);

К = (К1,..., Кр) –  множество критериев выбора наилучшего решения, как частный случай может  использоваться один критерий;

f – функция  предпочтения ЛПР, включающая  как объективные критерии из  множества К, так и личные  субъективные предпочтения ЛПР;

А* – оптимальное решение.

Для группового (коллективного) ЛПР задача принятия решения записывается в виде:

 

                                  < С, T, Р | Сд, Ц, О, А, K, F(f), L, А*>, (1.2)

 

где С, T, Р, Сд, Ц, О, А, K, А*> – те же самые символы, что и в задаче для индивидуального ЛПР; F(f) – функция группового предпочтения, зависящая от вектора индивидуальных предпочтений членов группы принятия решений f = (f1, ..., fd), здесь d – количество членов в группе. Символ L в (1.2) означает принцип согласования индивидуальных предпочтений для формирования группового предпочтения. Широкоизвестными принципами согласования индивидуальных предпочтений, образующих групповое предпочтение, являются, например, принципы большинства голосов, двух третей голосов. Выбор группового решения во многом зависит от организации коллективного обсуждения рассматриваемого вопроса (открытое или закрытое голосование, порядок предоставления слова участникам обсуждения, наличия коалиций среди участников обсуждения и др.).

Специалистами по управлению предлагаются различные схемы процесса разработки решений, различающиеся между собой степенью детализации отдельных процедур и операций.

Юкаева В.С. выделяет следующие стадии принятия управленческого решения:

1 Постановка задачи:

- Анализ и описание проблемной ситуации.

- Оценка располагаемого времени.

- Определение ресурсов, необходимых для принятия решения.

2 Подготовка решения:

- Анализ проблемных ситуаций.

- Выработка предположений (гипотез).

- Определение целей.

- Выявление полного перечня альтернатив.

- Выбор допустимых альтернатив.

- Предварительный выбор лучшей альтернативы.

3 Выбор решения:

- Оценка альтернатив со стороны ЛПР.

- Обоснованная проверка альтернатив.

- Обоснование решения.

- Выбор решения.

Таким образом, обоснование управленческих решений относится к этапу непосредственного выбора решения. Оно тесно связано с оценкой различных альтернатив, их проверкой и выбором из этих альтернатив единственного варианта.

 

1.2 Методы  обоснования управленческого решения

Впервые авторы Саймон и Ньюэл использовали термин «эвристический» (греческое «эурискеин» – делаю открытие) для характеристики особого подхода к решению задач и выбору решений. Эвристические методы могут быть основаны на интуиции руководителей, что становится возможным благодаря накопленному опыту и знаниям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутреннего чутья. Они могут также базироваться на «здравом смысле», то есть на логических суждениях, последовательных доказательствах, опирающихся на практический опыт.

В основе эвристических  методов обоснования управленческих решений лежат субъективные суждения менеджеров.

Достоинство эвристических  методов – оперативность принятия; недостаток – отсутствие гарантии в надежности интуиции. В состав данной группы методов включают сравнение, абстрагирование, аналогию, обобщение.

Эвристические модели используются при обосновании  решений для разрешения ситуаций кратковременных и повторяющихся, а также сложных и повторяющихся  без надежды на использование при этом математического аппарата.

Практическое  применение эвристического подхода  к моделированию процесса разработки и принятия управленческих решений  предполагает наличие у ЛПР познавательных способностей и склонностей к  обобщениям и выводам.

Принятие решений  на психологическом уровне не является изолированным процессом. Оно включено в контекст реальной деятельности человека. При построении моделей принятия решений важно знать, как развертываются процессы, предшествующие ему и следующие за ним. Необходимо исследовать внешнюю и внутреннюю среду, включая поиск, выделение, классификацию и обобщение информации о среде, сформировать альтернативы и сделать выбор.

К эвристическим  методам обоснования управленческих решений относятся методы инверсии, аналогии, фантазии, «мозговой атаки», морфологический анализ и другие.

Существует  метод выбора и обоснования решений, предложенный Бенджамином Франклином. Он характеризуется тем, что на листе  бумаги, разделенной пополам, слева  пишется «за» (принятие решения), справа – «против». В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи. Если одному доводу «за» соответствуют два аргумента «против», предложение и аргументы «против» исключаются. Точно также, если двум доводам «за» соответствуют три «против», все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. Если в дополнительные один – два дня никаких суждений не появляется, решение принимается.

При наличии  альтернативных вариантов применяется  для выбора решений и аналитически-цифровой метод. Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки решений, которые оцениваются далее  по десятибалльной системе в каждом из вариантов.

Метод комиссий состоит в открытой дискуссии  по обсуждаемой проблеме для выработки  единого мнения. Коллективное мнение определяется в результате открытого  или тайного голосования. В некоторых  случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущества метода комиссий: возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок, и обратная связь – под воздействием полученной информации эксперт может изменить первоначальную точку зрения. Однако метод комиссий обладает и недостатками. В частности, это:

- отсутствие анонимности, что может приводить к проявлению конформизма;

- дискуссия нередко приобретает характер полемики наиболее авторитетных экспертов;

- различная активность экспертов, часто не совпадающая с их компетентностью;

- публичность высказываний сочетается порой с нежеланием некоторых экспертов отступить от ранее высказанного мнения, хотя оно в ходе дискуссии может претерпеть изменения.

Проведении экспертиз и имеет различные модификации. Сегодня этот метод представляет собой по существу группу методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок. В нем предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии, что достигается анонимностью процедуры, с одной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, с другой.

Экспертизы  по методу Дельфи проводятся в 4 тура. На первом туре экспертам сообщается цель экспертизы и формулируются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Во втором туре им предъявляются усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших «крайние» точки зрения. Третий и четвертый туры не отличаются от второго. Характерной особенностью метода Дельфы является уменьшающийся от тура к туру разброс оценок экспертов, их возрастающая согласованность. Однако иногда наблюдается поляризация различных точек зрения, что может объясняться наличием среди экспертов представителей различных научных школ, специалистов различных профилей.

В системе моделирования  хозяйственных явлений часто  используются матричные модели, в  которых совмещаются математические средства с наглядным отображением взаимосвязи разделов плана (или отчета) предприятия. В матричной модели ресурсы (производственные мощности, трудовые, материальные ресурсы, технологические нормативы) выражаются в сочетании с объемами производства, затратами (трудовыми, финансовыми, материальными) за определенный период, степенью использования ресурсов по их видам.

Матричная модель эффективно используется для выявления  взаимосвязей между различными сторонами  деятельности предприятий, возникающих  в результате выполнения какого-либо управленческого решения. По существу матричная модель представляет собой один из видов балансовых моделей.

Имитационные  модели представляют собой запись алгоритма  поиска решения методом численного анализа. Сегодня это наиболее реальный путь внедрения математических методов и ЭВМ непосредственно в работу систем управления, в разработку управленческих решений. В имитационных моделях необязательна запись модели объекта в виде математических уравнений; имитационная модель может представлять собой словесное описание операций, производимых над набором чисел (так называемая операторная форма записи); модели дают алгоритм, то есть последовательность действий, операций, осуществление которых приводит к искомому результату (конкретному решению); алгоритмические методы предлагают не столько решение, сколько способ его нахождения, что существенно расширяет их возможности по сравнению с аналитическими методами (последние выдают результат на основе решения математических уравнений с заданными критериями оптимальности и ограничениями).