Управленческие решения на предприятии

 

3.2. Организация  работы

 

Анализ организации работы, показал следующее.

Управленческие решения также принимаются крайне медленно в связи с недостатками организационной структуры, а, именно:

• перегруженностью высшего руководящего персонала управлением структурными подразделениями;
• не в достаточной мере использованием всего арсенала методов принятия управленческих решений.

В целом, отмеченные проблемы сводятся к одной базисной, -  чрезмерной централизации системы управления.

В результате централизации управления повышается трудозатраты при принятии управленческих решений. Соответственно, снижаются их оперативность и эффективность. В связи с высоким уровнем квалификации персонала делегирование управленческих функций сверху вниз является вполне допустимым. Руководство не может сосредоточиться на решении важных задач по стратегическому развитию. Это осложняется также тем, что директор непосредственно осуществляет руководство группой структурных подразделений.

Отсутствует должность заместителя директора по экономике,  что снижает координацию управленческой деятельности в экономической подсистеме. Таким образом, в данной сфере необходима большая централизация, в отличие от научно-производственной сферы.

Отсутствие автоматизированной системы поддержки управленческих решений приводит к следующему:

• повышению стоимости процесса принятия управленческих решений;
• снижается оперативность осуществления управленческих функций;
• снижается степень интегрированности управленческих процессов в пространстве и времени.

Таким образом, необходимо совершенствовать в рамках системы управления:

• организационную структуру управления;
• внедрять  автоматизированную информационную систему для интеграции управленческих и производственных процессов.

В рамках принятия управленческих решений по проблемным вопросам необходимо использовать метод «мозгового штурма». Его необходимо проводить по направлениям управления:

• экономика и финансы;
• общего развития;
• производство.

Руководителями мозгового штурма могут быть зам. директора, а участниками руководители и заместители руководителей соответствующих структурных подразделений. Мозговой штурм должен проводиться в режиме круглого стола в непринуждённой обстановке. Например, можно использовать метод «365».

Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут.  Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы.

Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.

В рамках групп проектов использование метода мозгового штурма также необходимо. Мозговой штурм в группах реализации проектов необходимо проводить как можно чаще с использованием метода мозгового штурма с оценкой идей. Этапы: генерация идей, ознакомление всех участников с вариантами идей и комментариями и самостоятельная оценка вариантов, выбор нескольких (3-5) лучших вариантов с указанием их достоинств и недостатков, обсуждение с мини-штурмами, сужение списка лучших вариантов с уточнением достоинств и недостатков, индивидуальные презентации лучших вариантов и их коллективное ранжирование.

На рисунке 4 представлена структурная функциональная диаграмма всех

Рис. 4. Структурно-функциональная диаграмма деятельности ООО «Профит».

статистических отчётов для ведения финансового мониторинга продаж.

бизнес-процессов КАК ЕСТЬ предприятия.

В рамках бизнес-процесса «Поставки» выполняются задачи получения информации от поставщиков, планирование поставок, получение документов для склада.

В рамках бизнес-процесса «Складирование» производится складирование товаров, получение накладной, выдача товаров, поставляются сведения о наличии для бизнес-процесса «Продажи».

Группа бизнес-процессов «Продажи» включает в себя приём заявок, проверку наличия товаров на складе, выписку счёта клиенту, накладной на склад после оплаты счёта, составление отчётов о продажах для бухгалтерии,

Финансовый мониторинг включает в себя финансовый анализ продаж и поставляет обработанные данные в бухгалтерию, а также в отдел снабжения, для планирования поставок.

Бизнес-процессы «Бухучёта» включает получение информации с подразделений о хозяйственных операциях, приём оплаты по заказанным товарам, сообщение данных в отдел продаж, а  также составление отчётности для  налоговых органов, документов для банка.

Рассмотрим циклические взаимосвязи между бизнес-процессами. Например, с бизнес-процесса «Продажи» поступают статистические отчёты на бизнес-процесс «Финансовый мониторинг».

Результаты анализа продаж поступают с «Финансовый мониторинг» на бизнес-процесс «Маркетинг». С бизнес-процесса «Маркетинг» данные маркетинговых исследований поступают на бизнес-процесс «Продажи». Таким образом, осуществляются обратные взаимодействия по планированию продаж. При этом производится анализ осуществлённых продаж и вешней маркетинговой среды. Рекламные акции осуществляются только на основе результатов анализа продаж и маркетинговых исследований. Поставки также включены в эту циклическую цепочку, так как заявки поставщикам на поставку товаров также осуществляются на основе анализа продаж и соответствующего планирования продаж.

 

3.3. Мотивация работы  персонала

 

Было проведено тестирование менеджеров предприятия по методике Дж. Голланда. Среди менеджеров доминирует предприимчивый тип личности – 48,2%, то есть, им свойственно избирание цели, проявление энергии, импульсивности; им не нравится практический труд, а также занятия, требующие интеллектуальных усилий, усидчивости; хорошо решают задачи, связанные с руководством, статусом и властью, агрессивны. Их личностные характеристики соответствуют осуществляемой деятельности.

32,4% менеджеров относится к социальному типу личности, то есть, они обладают социальными умениями, нуждаются в контактах. У них проявляются такие черты характера, как стремление поучать и воспитывать. Их недостаток – зависимость от мнения группы людей. Проблемы решают, опираясь на эмоции, чувства, умение общаться. Обладают хорошими вербальными способностями. Так как эта группа менеджеров  обладает профессиональными качествами психологов, то им лучше работать в менеджерами по продажам. Среди этой группы менеджеров 73% работает менеджерами по продажам, а 27% - менеджерами др. специализаций.

К артистичному типу относится 14,3% менеджеров, которые опираются на эмоции, воображение, интуицию; имеют сложный взгляд на жизнь; независимы в решениях, оригинальны; у них высоко развиты моторные и вербальные способности.

К конвенциональному типу – 5,1% менеджеров, те, которые предпочитают четко структурированную деятельность; не проявляют критичность, оригинальность, консервативны, зависимы, ригидны (не любят смену деятельности); у них слабо развиты организаторские способности, преобладают математические способности; для таких личностей предпочтительны профессии, связанные с канцелярией и расчетами.

Таким образом, большинство менеджеров обладают характеристиками, соответствующими выполняемой работе.

В  рамках  системы  мотивации используются,  как  экономические,  так  и  неэкономические  методы  системы  стимулирования.6  Преимущественно  используется  повремённая  система  оплаты  труда.  Сдельная  система  оплаты  труда  применяется  только  у  рабочих  механических  специальностей:  токари,  фрезеровщики,  шлифовщики  и  др.  Используется  вознаграждение  по  результатам  работы  за  год  и  за  стаж.  Но, так  как  большинство  сотрудников  имеют большой  стаж  работы  на  предприятии и, соответственно,  высокий  уровень  квалификации (разряда), то  заработная  плата  в  рамках  одинаковых  групп  должностей (специальностей)  существенно  не  отличается. Средняя  заработная  плата  на  предприятии  соответствует  среднему  уровню  по  региону. Недостатком  является  отсутствие  возможностей  профессионального  и  должностного  роста,  в  связи  с  чем,  сотрудники  молодых  возрастов  неохотно  идут  работать  на  предприятие.  Заработная  плата  больше  привязана  к  уровню  квалификационной  категории (разряду),  стажу  работы,  но  не  к конечным  результатом  труда  и  уровня  профессиональных  знаний,  навыков.

Система  неэкономических  методов  стимулирования  на  предприятии  разработана  довольно  эффективно. Используются  методы  морального  поощрения: информация  об  успехах  в  работе  на  доске  структурного  подразделения,  награждение  грамотами  вымпелами  и  др.

Можно выделить следующие проблемы системы управления на предприятии:

• отсутствие возможности для быстрого профессионального роста молодых специалистов;
• недостаточная степень привязанности оплаты труда к результатам;
• недостатки в организационной структуре управления;
• чрезмерная централизация управления научно-производственных процессов;
• недостаточная координация процессов экономического управления;
• длительный процесс принятия управленческих решений, обусловленный также высоким уровнем централизации управления, отсутствием автоматизированной информационной системы поддержки принятия управленческих решений.

Рассмотрим данные проблемы более подробно.

Предприятие старается привлекать на работу молодых специалистов. Однако, для их привлечения необходимо следующее:

• достаточный уровень материального стимулирования, привязанный к результатам труда;
• возможности для реализации творческого потенциала, выражающихся в принятии самостоятельных решений.

Заработная плата не привязана к результатам труда в связи с отсутствием делегирования полномочий молодым управленческому и научно-техническому персоналу низшего уровня управления. В связи с не высоким уровнем текучести кадров и большим уровнем стажа работы на предприятии у руководящего персонала, у молодых специалистов отсутствует возможность самореализации в научном и организационном аспектах.

 

3.4. Контроль в  организации

 

Под организацией контроля на предприятии понимают систему условий и элементов построения учетного процесса с целью получения достоверной и своевременной информации о хозяйственной деятельности организации, осуществления контроля за рациональным использованием производственных ресурсов и управления производственной деятельностью. Ответственность за организацию управленческого учета в организациях несут руководители организаций.7

В ООО «ТермафлексИзоляция+»» существует ряд принципов, в соответствии с которыми формируются и предоставляются внутренние отчеты:

• отчет должен быть адресным и конкретным;
• отчет должен содержать оперативную информацию, полезную для принятия управленческих решений;
• при составлении отчета следует учитывать психологические особенности и уровень подготовленности конкретного менеджера, для которого предназначен отчет. Необходимо знать пожелания менеджера относительно формы представления информации (например, табличная или графическая), состава показателей;
• отчет не должен быть перегружен, информация в нем должна быть систематизирована;
• затраты на подготовку внутренней отчетности не должны превышать экономического эффекта от ее использования (принцип экономичности);
• отчет должен быть «подготовленным», то есть должен облегчать принятие решений.8

Однако, в целом на предприятии отсутствует интегрированная система управленческого учёта по структурным подразделениям. Не проводится бюджетирование по каждому производственному подразделению, отсутстствует система автоматизации управленческого учёта. Таким образом, разработка организационно-экономического механизма управленческого учёта на предприятии является актуальной задачей для настоящего времени.

В связи с отсутствием системы управленческого учета на предприятии в системе управления можно выделить следующие недостатки:

• отсутствует формирование  достоверной  и  полной  информации  о  внутрихозяйственных  процессах  и  результатах  деятельности  и  не предоставляется эта  информация  руководству  предприятия  путём  составления  внутренней  управленческой  отчётности;
• отсутствует планирование   и  контроль  экономической  эффективности  деятельности  предприятия  в целом и  в разрезе структурных подразделений;
• не производится исчисление  фактической  себестоимости  продукции  и  определение  отклонений  от  установленных  норм,  стандартов,  смет;
• не анализируются   отклонения  от  запланированных  результатов  и  не выявляются  причины  отклонений;
• не обеспечивается  контроль за наличием и движением имущества, материальных, денежных и трудовых ресурсов;
• отсутствует формирование информационной базы для принятия решений;
• не выявляются резервы повышения эффективности деятельности  предприятия.

Предприятие нуждается в введении системы управленческого учета. Это обуславливается также наличием следующих недостатков: