Управленческие решения

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

 По причинам возникновения  УР делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные  с включением данного объекта  управления в               определенную структуру программно-целевых  отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные  с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).[16,23,24].

Важным классификационным  подходом служат исходные методы разработки управленческого решения. К их числу можно отнести:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых  моделей и методов, ленточных  графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные  с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению УР делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в  соответствии с условиями функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры  протекания процессов в системе.

  Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

  Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании  своих гипотез и, если уверены  в  себе, могут не испугаться любых  опасностей.[4,244].

  Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

  Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

  Таким образом, решение – это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. Принятие решений в организациях ( т.е. управленческих решений) имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. Разработка, принятие и реализация решений является концентрированным выражением самой сущности управления.

 

 

 

 

 

2. Процесс принятия управленческих решений.               2.1 Этапы процесса принятия управленческих решений.

  В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

  Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления. Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив. Большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко.[8,350,353].

Решение - это выбор одной  из альтернатив, которые имеются  для решения какой-то проблемы.

  В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но нельзя сразу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата. Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов разработки и принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной c выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс разработки и принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.

Любое управленческое решение  проходит через 3 стадии:

I.  Подготовка;

II.  Принятие.

III.  Реализация.

Подготовка управленческого  решения (или постановка задач)

1. Выявление и анализ  проблемной ситуации. Анализируется  исходная информация о состоянии  объекта исследования и внешней  среды, его место и роль среди  смежных объектов и объектов  более высокого порядка, осуществляются  выявление, структуризация и ранжирование  проблем. В результате на этом  этапе определяют базовые, кардинальные  проблемы, пути их решения и  ресурсы для их решения.

2.  Формирование целей  для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т. е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.

3.  Сбор необходимой  информации. Это один из ключевых  этапов. Информация проверяется  на необходимость, достоверность, надежность.

4.  Анализ информации. Здесь проводится анализ уже  отобранной информации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования.

5.Выявление или выработка  полного перечня альтернатив  достижения цели. Ключевые слова  в этом этапе «полный перечень»,  так как если в списке нет  лучшего варианта, то, значит, его  и не выберут. Здесь необходимо  учитывать результаты многочисленных  исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах,  так и в реальных ситуациях,  стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются  на средние (и хуже средних)  альтернативы, только чтобы не  возникли ситуации, где хотя бы  с малой долей вероятности  возможны большие потери.

6.Выбор допустимых альтернатив.  Все альтернативы пропускаются  через фильтр различных ограничений  (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому  их число уменьшится.

 

7.Предварительный выбор  лучшей альтернативы. Детальный  анализ допустимых альтернатив  с точки зрения достижения  поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив.  Конечным результатом на этом  этапе является вынесения суждения  о предпочтительности альтернатив,  затем эти данные предоставляются  ЛПР на данной проблеме. Другое  название этого этапа: экономическое  обоснование выбранного решения.[10,135-137].

Принятие решения

8.  Оценка альтернатив  со стороны ЛПР. Предыдущие  семь этапов как результат  анализа есть по сути один  из видов информации, необходимой  руководителю для принятия решения.  ЛПР учитывает дополнительные  факторы и моменты, которые  не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший.

9.Экспериментальная проверка  альтернатив. Это производится  в тех случаях, когда ЛПР  затрудняется с окончательным  выбором наилучшей альтернатив  и имеются возможности экспериментальной  проверки 2-3 наиболее предпочтительных  альтернатив. Как правило, такие  проверки бывают в области  научно-технической деятельности. Результат  этого этапа - в данных апробации  (т. е. практической проверки).

10.  Выбор единственного  решения. С учетом данных экспериментальной  проверки и любой другой дополнительной  информации ЛПР принимает окончательное  решение. Если экспериментальной  проверки нет, то 9-10 этапы выпадают.

11. Согласование решения  с органами управления и исполнителями.

12. Окончательное оформление  и утверждение решения. Решение  материализуется в виде проекта,  плана, приказа и т. д. и  вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.[15,75].

Реализация решения

13. Организация выполнения  решения, т. е. происходит выполнение  сроков, этапов и исполнителей  принятого решения.

14. Определение работ по  выполнению решения. Задания доводятся  до исполнителей, которых обеспечивают  всем необходимым; выбор рациональных  методов работы, подбор и обучение  кадров, стимулирование исполнителей  к эффективному выполнению решения.

15. Выполнение решения.  Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи с ЛПР, анализ результатов реализации решения. Конечный итог - это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов.

  Принимая любые решения (жизненные или управленческие), осознанно или неосознанно руководствуются данной схемой. Решения могут приниматься:

•  в обычном режиме;

•  в режиме дефицита времени. В данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться.

Классическая схема применяется  при стратегическом управлении. При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при оперативном - схема может иметь 5-6 этапов.

Данная схема процесса разработки управленческих решения  используется и при интуитивном  принятии решений, просто разница между  постановкой проблемы и выдачей  готового варианта решения составляет считанные секунды. Осознание правильности своего выбора происходит молниеносно. Но это не говорит о том, что в человеческом сознании не прорабатываются другие возможные варианты действий, и что выбор правильного решения осуществляется безосновательно, все это происходит на подсознательном уровне. [7, 498,501].

2.2  Модели принятия решений.

Термин «модель» имеет  весьма многочисленные трактовки. Под моделью понимается:

-представление объекта системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности;

-образ или прообраз какого-либо объекта или системы объектов, используемый при определенных условиях в качестве их «заменителя» или «представителя»;

-устройство, воспроизводящее, имитирующее что-либо, такой материальный или мысленно представляемый объект, который в процесс исследования замещает объект-оригинал так, что непосредственное изучение дает новые знания об объекте-оригинале;

-образец, служащий эталоном.

Важнейшим качеством модели является то, что она дает упрощенный образ, отражающий не все свойства объекта-оригинала, а только те, которые существенны  для исследования.[11,124].

В управлении модели используются для обоснования решений. Такие  модели должны обеспечить как описание, так и объяснение, и предсказание поведения систем. Модели в управлении могут быть рассмотрены как консультирующие  средства, задание направления для  выбора наиболее эффективного варианта решения. Число всевозможных конкретных моделей также велико, как и число проблем, для разрешения которых они разработаны. Эти модели классифицируются по различным признакам.