Управленческие решения

По общему целевому назначению модели делятся на:

-теоретико - аналитические, используемые при изучении общих свойств и закономерностей экономических процессов;

-прикладные, применяемые в решении конкретных экономических задач анализа, прогнозирования и управления.

По степени агрегирования  объектов моделирования модели разделяются  на:

-макроэкономические, отражающие функционирование экономики как единого целого;

-микроэкономические, связанные с такими звеньями экономики, как предприятия, фирмы.

По конкретному предназначению, т. е. по цели создания и применения, выделяются модели:

-балансовые, выражающие требование соответствия наличия ресурсов и их использования;

-трендовые, отражающие длительную тенденцию (тренд) развития основных показателей системы;

-оптимизационные, предназначенные для выбора наилучшего варианта из определенного числа вариантов производства, распределения и потребления;

-имитационные, предназначенные для использования в процессе имитации изучаемых систем или процессов.

По учету фактора времени  модели подразделяются на:

-статические, в которых, все зависимости отнесены к одному моменту времени;

-динамические, описывающие экономические системы в развитии.

По учету фактора неопределенности модели распадаются на:

-детерминированные, если в них результаты на выходе однозначно определяются управляющими воздействиями;

-стохастические (вероятностные), если при задании на входе модели определенной совокупности значений на ее выходе могут получаться различные результаты в зависимости от действия случайного фактора.[1, 45].

По характеристике математических объектов, включенных в модель, или  по типу математического аппарата, используемого в модели, могут  быть введены матричные модели, модели линейного и нелинейного программирования, корреляционно-регрессионные модели, модели теории массового обслуживания, модели сетевого планирования и управления, модели теории игр.[5,11].

Таким  образом, под технологией принятия решений понимается состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе методами разработки и анализа альтернатив. Принятие решений – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленный на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

 

 

3. Реализация управленческих решений в ОАО «Азот».

3.1 Характеристика деятельности ОАО «Азот».

  В настоящее время в состав предприятия входят подразделения, производящие химическую продукцию: два крупных производства – производство капролактама, производство диметилформамида, семь самостоятельных цехов по выпуску химической продукции; обслуживающие подразделения: железнодорожное производство, автотранспортный цех, электроремонтный цех, цех электроснабжения, цех КИПиА, цех теплоснабжения; цех водоснабжения и канализования, цех по диагностированию опасных производственных объектов, цех связи, цех опытных производств, цех централизованного ремонта и др. КОАО «Азот» – градообразующее предприятие. Предприятие содержит на балансе объекты социальной сферы – поликлинику, общежития, базу отдыха «Березово», санаторий-профилакторий. Имеется свой учебный комбинат, где повышают квалификации рабочие и ИТР завода. Музей трудовой славы «Азота» – в числе лучших музеев нашего города. Спортивный клуб предприятия объединяет в свои ряды тысячи любителей спорта и физкультуры, принимает участие и побеждает в соревнованиях на уровне города, области, головной компании ОАО «СИБУР – Минеральные удобрения».

  Мощнейший производственный комплекс выпускает более 40 наименований продукции. Это капролактам, минеральные удобрения – карбамид, сульфат аммония и аммиачная селитра, серная и азотная кислоты, продукция из полиэтилена. «Азот» обеспечивает минеральными удобрениями сельское хозяйство Сибири и Средней Азии. Продукция органического синтеза поступает на заводы, производящие пластмассы, красители, химические волокна и лекарственные препараты. Почти 50 процентов продаж предприятия приходится на экспорт – в Китай, Америку, Западную Европу, страны Азиатско-Тихоокеанского региона.

  Высокое качество продукции приносит «Азоту не только новых покупателей, но и престижные награды. В 1995 году в Копенгагене заводу был вручен международный приз «Золотой глобус». А 2000-й стал для «Азота» годом нескольких побед – он получил приз «Серебряный дельфин» в номинации «Предприятие XXI века», занял первое место на выставке-ярмарке «Кузбасс-2000» за активное внедрение в производственный процесс современных систем контроля и управления качеством. А также приз международной компании «Global Quality Management» за успехи в решении вопросов экологии и снижения вредных выбросов. Ежегодно, уже в течение 11 лет, предприятие участвует в выставках-ярмарках «Химмаш, Химпродукт, Промкомплектснаб» и занимает первые призовые места.

  В декабре 2002 года Кемеровское ОАО «Азот» стало первым крупным химическим предприятием не только в Кузбассе, но и в России, сертифицировав систему менеджмента качества на соответствие двум стандартам – Российскому ГОСТ Р ИСО 9001–2001 и международному ISO 9001:2000. В 2005 году предприятие, также в числе первых в стране, получило сертификат на соответствие международной системе экологического менеджмента. В прошлом году «Азот» выполнил более 100 мероприятий по экологической защите, направив на это 110 миллионов рублей. Загрузка мощностей на заводе год от года растет, в отдельные дни она достигает 99 процентов, а воздействие на окружающую среду ни только не увеличивается, но на некоторых производствах и вовсе снижается. Согласно требованиям стандарта, предприятие ежегодно подтверждает жизнеспособность и результативность принятых и действующих на нем систем, для этого на «Азоте» ежегодно проводятся надзорные проверки аудиторами двух компаний – Российской «Кузбасс-серт» и международной RW TUV.

Работая в составе «СИБУРа», КОАО «Азот» имеет серьезные перспективы. Сегодня «Сибур» всерьез инвестирует в производственную деятельность завода. Нынешняя инвестиционная программа «Сибура» – самая масштабная в истории «Азота». Она рассчитана на три года – с 2009-го по 2012-й. Общая сумма вложений – 6 миллиардов рублей. Инвестпрограмма касается как нового строительства, так и модернизации уже существующих мощностей. Цель ее – это и энергосбережение, и рост производства, и выпуск новой продукции. Программу модернизации «Сибур» утвердил в сентябре 2008 года. Она предусматривает реализацию шести крупных проектов на основных производствах. Таким образом, основное финансирование направляется на реконструкцию агрегата аммиака-2, цеха карбамида, производства аммиачной селитры, блока разделения воздуха, строительство нового цеха водорода взамен старого, оснащение автоматизированной системой управления технологическими процессами производства капролактама. Кроме того, запланировано оснащение предприятия компьютерной финансово-аналитической системой.

  За счет средств инвестиционной программы удалось многого добиться. К примеру, благодаря модернизации основных фондов не только повышена надежность производства карбамида (одной из важнейших товарных позиций завода), но и увеличена мощность его выпуска с 450 тысяч тонн в год до 515-ти. А проведенная реконструкция агрегата аммиака-2 повысила годовую производительность «Азота» практически на 80 процентов и позволяет теперь поставлять на рынок дополнительно десятки тысяч тонн товарного аммиака. Положительного эффекта удалось достичь «Азоту» после введения в строй установки по упаковыванию аммиачной селитры в «биг-бэги» – рынок сбыта заметно расширился. В цехе лактама-2 смонтирован новый кристаллизатор, который позволит увеличить кристаллизацию готового продукта с 1700 до 3200 тонн в месяц, также смонтирована линия для упаковки кристаллического капролактама – фасовки, затаривания в полиэтиленовые (дополнительно и пропиленовые) мешки автоматической укладки на европоддоны.

  Таким образом, пройдены только первые этапы программы. Ее полная реализация позволит «Азоту» надежно вооружиться для ведения самой жесткой, конкурентной борьбы. Рынок минеральных удобрений растет и в России, и в мире, а инвестиции в модернизацию производства должны значительно увеличить присутствие предприятия в отрасли и расширить экспортные поставки.

 

3.2 Предложения по усовершенствованию управленческих решений в компании.

Отдел кадров в ОАО «Азот» возглавляет начальник отдела, однако при этом он сохраняет непосредственное подчинение руководителю организации. В качестве функционального руководителя начальник отдела кадров обеспечивает удовлетворительное с точки зрения организации функционирование систем управления персоналом – подбора, обучения и развития, оценки, компенсации  и коммуникации, работает над их совершенствованием и управляет  сотрудниками своего подразделения. Он принимает участие в обсуждении важнейших для организации вопросов развития, определения стратегии. При  обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-стратегии начальник отдела выступает прежде всего как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей. Однако помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ею услуги, обладать стратегическим мышлением, т.е. быть специалистом по управлению своей компанией в целом. В противном случае его советы даже в области управления человеческими ресурсами будут недостаточно профессиональными, а авторитет в высшем руководстве и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой должности. И наоборот, компетентному с точки зрения управления компанией руководителю отдела кадров значительно легче реализовать свои чисто «функциональные проекты» в силу своего веса в организации. Последнее справедливо в отношении всех сотрудников отдела, которые нередко жалуются на недостаточное внимание к ним и неделание сотрудничать о стороны других руководителей. Первопричиной такой «недооценки» часто служит их собственная некомпетентность в ключевых вопросах деятельности организации, делающая их «неполноценными» в глазах коллег. Данный отдел решает вопросы управления приемом на работу, учетом персонала, профессионального обучения и развития. Как и другие службы, отдел кадров имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры. Главной задачей отдела является организация работы вверенной им системы управления персоналом, а также предоставление экспертных советов своему руководителю.

   Сотрудники отдела кадров проводят работу по компенсации, профессиональному обучению и развитию, учету персонала и т.д. Эти работники выполняют аналитические функции, проводят профессиональное обучение, разрабатывают процедуры управления персоналом, готовят материалы для принятия решений руководителями, т.е. выступают в роли функциональных экспертов и исполнителей ключевых для управления человеческими ресурсами задач. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалисты обладают профессиональными знаниями в области управления человеческими ресурсами, приобретаемых в процессе практической работы и обучения, а также понимание специфики деятельности организации. Сотрудники отдела кадров прибегают к помощи секретарей, техников и другого технического персонала, компетентность которого непосредственно влияет на эффективность работы остальных сотрудников. Численность сотрудников отдела кадров зависит от множества факторов – размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития.

   Таким образом, отдел кадров занимается широким комплексом вопросов и играет ключевую роль в организационном развитии. Поэтому деятельность этого отдела очень важна для эффективного функционирования организации.

   На ОАО «Азот» проводится конкурсный отбор на замещение вакантных должностей консультантов вопросам экономической политики. Желающие участвовать в конкурсном отборе представляют в отдел кадров: личное заявление, краткое описание трудовой деятельности (резюме) не более чем на двух печатных страницах, выписку из трудовой книжки, заверенную кадровой службой по последнему месту работы, фотографию (4 х 6), документы, подтверждающие экономическое образование и квалификацию. На предприятии разработана стандартная методика качеств необходимых специалисту в зависимости от должности. Одним из способов отбора претендентов, соответствующих всем требованиям, и выбора наиболее подходящих из кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим. Для доказательства соответствия работника условиям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и что данная черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.

 

Поэтому практикой выработаны схемы по отбору персонала, широко использующие три обязательных требования для  доказательства такого соответствия:

-  анализ рабочего процесса  должен выявить тот стиль работы  и те показатели, которые наиболее  подходят для высокого качества  выполнения данной работы;

-  с помощью теста  нужно измерить только один  из таких показателей;

-  необходимо доказать, что данная черта характера  действительно связана с качеством  работы и важна для занятия  данного поста.

   Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе. Используются два вида показателей соответствия критериям – показатели предполагаемого и действительного соответствия. Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Результаты тестов сохраняют в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не накопит минимальный опыт работы, чтобы они не могли повлиять на оценку ее качества.

   Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

 

 

 

 

Заключение.

  Основное требование к управлению – его эффективность в достижении целей, реализации функций и задач. Выполнение данного требования зависит от целесообразности, своевременности, содержательности управленческих решений, которые являются важнейшим связующим звеном процесса управления.

   По своей содержательности управленческие решения достаточно разнообразны. Одно и то же решение может классифицироваться по разным признакам. Тем не менее каждое из них должно всесторонне охватывать соответствующую ему ситуацию для ее своевременного, полного и точного анализа и разрешения. Главный недостаток в управленческой деятельности - это не плохое решение, а отсутствие решения. Выделим следующие причины некачественных решений: значительный объем принимаемых решений, что не позволяет каждое из них тщательно разрабатывать и обосновывать; несогласованность вновь принимаемых решений с ранее принятыми, что вызывает дублирование, рассогласование действий и конфликтность; принятие «расплывчатых» решений, не носящих конкретного содержания, отражающих только общую установку: обратить внимание, повысить, принять необходимые меры (таких решений в практике управления до 10 %); недостаточное информационное обеспечение, следствием чего является выработка слабых решений, реализация которых не снимет сути той или иной проблемы.