Управление человеческими ресурсами организации

В целях максимизации действия стимулов необходимо учитывать принципы построения системы мотивации35:

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия должны быть понятными для работников.
2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула. Для одних работников ощутимым может быть стимул в размере одной тысячи рублей, для других мало и десяти тысяч.
3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, каким бы высоким он ни был.

Соблюдение баланса всех перечисленных факторов – необходимое условие для создания эффективной системы мотивации персонала и стимулирования труда.

Зная содержание мотивов и стимулов разных категорий сотрудников, можно построить оптимальные системы мотивации, которые реализуют следующие цели36:

• поддержка интереса к выполнению и перевыполнению планов;
• проявление инициативы и изобретательности;
• стремление в работе взаимодействовать с коллегами.

В целом для мотивации можно выделить следующие инструменты, которые условно делятся на 4 группы.

Условия труда. В эту группу инструментов отнесем все, что, так или иначе, обеспечивает сотрудникам комфортную работу. Согласно теории мотивации А. Маслоу37, инструменты этой группы удовлетворяют в первую очередь физиологические потребности.

Социальная поддержка. При помощи инструментов этой группы компания обеспечивает сотрудникам гарантии стабильности, уверенности в завтрашнем дне. По А. Маслоу - инструменты этой группы помогают обеспечить потребность в безопасности.

Корпоративная культура - общекорпоративная система ценностей, позволяющая сотруднику чувствовать себя причастным к важной для себя группе людей, получать от нее признание собственного профессионализма. По А. Маслоу - эти инструменты помогают реализовывать потребности в уважении.

Возможность самореализации. В эту группу можно отнести все, что дает сотрудникам компании возможность карьерного роста, развиваться, достигать значимых для себя целей. По А. Маслоу - эти инструменты способствуют осуществлению потребности в самореализации.

Любая мотивация имеет свои особенности в зависимости от вида, деятельности организации, состава и численности персонала и т.д.

 

1.3. Современные подходы  и системы мотивации персонала организации

 

Эксперты в области управления персоналом выделяют несколько видов мотивации38.

Материальная - назначение, повышение или понижение оклада, доплаты и надбавки; переменная часть заработка - премии, комиссионные и пр.

Нематериальная - вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но выдаваемое работнику в не денежной форме (путевки, подарочные сертификаты, продукция компании и пр.). В более широком смысле нематериальная мотивация включает в себя также моральные и организационные инструменты мотивации.

Моральная - вознаграждения, не имеющие денежного выражения: признание статуса и заслуг (встречи с руководством, грамоты, дипломы), предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график, самоконтроль качества и т.п.) и дополнительных возможностей распоряжаться ресурсами организации.

Организационная - создание организационной культуры, поддерживающей мотивацию сотрудников на достижение целей компании.

Система мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании. Более того, система мотивации в компании не может быть универсальной для всех сотрудников. При внедрении системы стимулирования на действующем предприятии и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить, как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к компании39.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Схематично элементы системы мотивации представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Элементы системы мотивации

 

Система материальных поощрений очень важна для мотивации работников. Она может быть грамотно построена на предприятии и признана людьми как справедливая, однако ее явно не достаточно для полной мотивации персонала по следующим причинам.

1. Если цель большинства сотрудников - это количество зарабатываемых денег, такие сотрудники в любой момент готовы уйти. Владелец или руководитель может постоянно увеличивать заработную плату, но сотрудник знает, что как только он найдет работу еще на несколько  тысяч рублейбольше - он уйдет туда.

2. К новому доходу человек привыкает в среднем в течение 3 месяцев, а дальше перестает его ценить. Поэтому заработную плату нужно поднимать каждый квартал.

3. Расходы предприятия на зарплату ограничены, как и возможности повысить человека по карьерной лестнице. Видя существующий "потолок", человек либо перестает интенсивно работать, либо раздражается, либо начинает подрабатывать на стороне. В любом случае его потенциал организацией полностью не используется.

Именно поэтому, несмотря на всю важность материальных поощрений, мотивационная система организации должна включать в себя иные, "мягкие" методы воздействия на подчиненных.

Существенным дополнением к действующей в компании системе материального стимулирования может стать хорошо продуманная система льгот. При этом льготы часто не направлены на стимулирование производственных показателей. Важная задача, которую решает организация, вводя для своих работников те или иные льготы, - повышение приверженности компании, улучшение ее имиджа в глазах персонала, партнеров и клиентов, привлечение новых работников.

 Чаще всего компании  предлагают своим сотрудникам  следующие льготы:

• служебный автомобиль или доплаты работникам, использующим личный автомобиль для поездок на работу или при решении рабочих вопросов;

• медицинская страховка, оплата лечения, частичная оплата медицинской страховки для членов семей сотрудников;

• частичная или полная оплата мобильного телефона;

• оплата занятий спортом (аренда спортзала, оплата абонементов и пр.);

• скидки на товары компании, распродажи товаров компании среди сотрудников;

• бесплатные обеды, доплаты на питание, оплаченные компанией чай, кофе, печенье, минеральная вода.

Отношение человека к работе не ограничивается теми возможностями, которые он при этом получает для удовлетворения своих важнейших биологических потребностей: в пище, одежде, крыше над головой и др. У человека в процессе жизни образуется достаточно большой набор потребностей, связанных с жизнью в обществе, которые дополняют биологические и на которые может ориентироваться система морального стимулирования. В первую очередь это: потребность в самоуважении, потребность в справедливом признании, потребность в самореализации, потребность во внимании и заботе со стороны администрации, потребность в достижении успеха, желание видеть свой вклад в общем результате и др. Практика использования широкого набора средств морального стимулирования показывает, что умелое обращение к этим, как их называют, социальным, потребностям оказывается в высшей степени эффективным.

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В данной работе мы установили, что целостные человеческие ресурсы представляют собой один из основных, ключевых ресурсов организации, которым необходимо грамотно управлять, создавать всевозможные оптимальные условия для его развития, повышения его квалификации, для чего вкладывать в это необходимые средства.  Автор установил, что определенная, четко выраженная и понятная стратегия развития организации и трудовых ресурсов помогает очертить круг задач, которые нужно решать в рамках кадровой политики, обозначить основные направления работы с трудовыми ресурсами, поддерживать и развивать те ценности, которые работают на организационную стратегию.

Основная задача формирования и развития человеческих ресурсов организации – оптимальный подбор и расстановка трудовых ресурсов в зависимости от характера выполняемой работы, причем при решении данной задачи следует сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а затем учесть деловые и личностные качества работников.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

1. Мотивирование тогда  приносит результаты, когда подчиненные  ощущают признание своего вклада  в результаты работы, обладают  заслуженным статусом. Обстановка  и размер кабинета, участие в  престижных конгрессах, функция  представителя фирмы на важных  переговорах, поездка за рубеж, неординарное  обозначение должности - все это  подчеркивает положение сотрудника  в глазах коллег и посторонних  лиц. Прибегать к этому методу  стоит деликатно: частичное или  полное лишение работника ранее  предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным  реакциям вплоть до увольнения.

2. Неожиданные, непредсказуемые  и нерегулярные поощрения мотивируют  лучше, чем прогнозируемые, когда  они практически становятся неизменной  частью заработной платы.

3. Положительное подкрепление  результативнее отрицательного.

4. Подкрепление должно  быть безотлагательным, что выражается  в незамедлительной и справедливой  реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что  их неординарные достижения не  только замечаются, но и ощутимо  вознаграждаются. Выполненную работу  и неожиданное вознаграждение  не должен разделять слишком  большой промежуток времени: чем  больше временной интервал, тем  меньше эффект.

Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

5. Сотрудников следует  стимулировать по промежуточным  достижениям, не дожидаясь завершения  всей работы, так как большие  успехи труднодостижимы и сравнительно  редки. Поэтому положительную мотивацию  желательно подкреплять через  не слишком большие интервалы  времени. Но для этого общее  задание должно быть разделено  и спланировано по этапам с  таким расчетом, чтобы каждому  из них могли быть даны адекватная  оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально  выполненной работы.

6. Важно дать сотрудникам  почувствовать себя уверенно, поскольку  того требует внутренняя потребность  в самоутверждении. Успех влечет  за собой успех.

7. Как правило, крупные  награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие  и частые - удовлетворение. Без серьезных  оснований не следует постоянно  выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует  делать ради сохранения коллектива.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно – правовые акты

1. Конституция Российской Федерации [Текст]: принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. – М.: Юрист, 2005. – 31 с.

2. Об утверждении Единой номенклатуры должностей служащих: постановление Госкомтруда СССР от 09 сентября 1967 № 443 [Текст] // Бюллетень Госкомтруда СССР.-  1967. - № 11.

3. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих: утв. Постановлением Минтруда России от 21 августа 1998 № 37: [Текст] //Библиотека и закон, выпуск 23 (2, 2007), Библиотека и закон, выпуск 25 (2, 2008).

Литература

4. Беленко П. Хедхантинг: принципы и технологии. - СПб.: Питер, 2015.
5. Беляцкий, Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие. Минск.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2012.
6. Вавилов П.В. Подбор персонала: важнейшее мероприятие// Эксперт. - 2008. - № 5.
7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2011. – 496 с.
8. Вечканов Г.С. Экономическая теория: учебник / Г.С. Вечканов, Г.Р. Вечканова. - СПб.: Питер, 2012. - 256с. -
9. Грузинов В.П. Экономика предприятия (предпринимательская). — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
10. Десслер Г. Управление персоналом.- М: Бином, 2009.
11. Егоров С.Н. Управление персоналом. / Егоров С.Н. Учебное пособие – Изд.: ПГУ Пенза, 2013.
12. Егоршин А. П.Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 607с.
13. Иванова-Швец, Корсакова, Тарасова Управление персоналом. Уч-метод. компл..ЕАОИ, 2008.
14. Кабашкин В.А., Старостин Е.И. Аудит трудовых ресурсов как новый инструмент для принятия управленческих решений // Международный бухгалтерский учет. - 2011. - № 16.
15. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом предприятия: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для студентов вузов. - 2-е изд., перераб и доп. / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Изд-во «Экзамен», 2014.
16. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях / Дж. Коул. – М.: ООО «Вершина», 2014. - 352с.
17. Кошарная Г.Б. Управление персоналом (новые кадровые технологии): Методические указания / Кошарная Г.Б. – Изд.: ПГУ Пенза, 2011.
18. Кравченко К.А. Как найти хорошего специалиста? //Управление персоналом. - 2008. - № 5.
19. Кузнецов Б.Т. Управление персоналом / Б. Т. Кузнецов, А. Б. Кузнецов. - М. : Инфра-М, 2009. - 576 с.
20. Либерман К. Адаптация персонала: как из новичка сделать профи // Кадровый вопрос. -  2012. - № 9.
21. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие для студ. вузов / В. В. Лукашевич. - 2-е изд.,перераб. и доп. - М. : КНОРУС, 2008. - 240 с.
22. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: Исследование, оценка, обучение: учеб. пособие / Е.Б. Моргунов. – М.: Бизнес школа «ИНТЕЛ – СИНТЕЗ», 2011.
23. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. - Киев.: Компас, 2012.
24. Основы управления персоналом / авт. С. И. Самыгин, М. С. Зайналабидов, З. Г. Макиев и др.; под ред. Р.Г.Яновского. - Ростов н/Д : Феникс, 2012. - 479с.
25. Русинова Ф. М., Разу М. Л., Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник., 2008. – 504 с.
26. Скриптунова Е.А., Сурков О.В. Финансовый анализ для кадровой службы // Справочник по управлению персоналом. – 2014. -  № 11.
27. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2000.
28. Шапиро С.А, Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс, 2008 -400с.
29. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С. А. Шапиро. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ГроссМедиа, 2012. - 248 с.
30. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учеб. пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010.
31. Широкова Г.В. Жизненные циклы организации российских предпринимательских фирм: автореф. дис. д-ра экон. наук. — СПб., 2010.
32. Шубаев С.В. Интеллектуальный капитал коммерческого банка. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / С.В. Шубаев. – Санкт-Петербург, 2008. - 30 с.