Управление человеческими ресурсами организации

•  внедрение системы УЧР в деятельность персонала и ответственность за результаты возлагаются на линейных руководителей;

•   фокусировка на создание дополнительной ценности, особенно для акционеров;

•   системность политики и практики в области человеческих ресурсов;

•   формирование культуры и ценностей компании;

•   ориентирование на результат, на индивидуальных работников;

•  организация работы на принципах органичности и децентрализации с введением гибких ролей, концентрации на процессе, на высоком уровне командной работы;

•   качественное обслуживание потребителей и достижение высокого уровня потребительской удовлетворенности;

•  дифференцированная система вознаграждения на основе результатов труда, компетентности, личного вклада или квалификации. 

      Реализация концепции УЧР на практике достигается путем стратегической интеграции, разработки целостной и последовательной игровой политики и максимизации приверженности работников. Это требует от менеджеров всех уровней высокой степени решительности и компетентности, а также профессиональной и эффективней кадровой службы ЧР, сотрудники которой ориентированы на достижение целей компании. Центральное место в концепции отводится полной идентификации работников с целями и ценностями компании.

Основные различия между управлением персоналом и УЧР:

•  управление персоналом как деятельность нацелено на сотрудников, не занимающих руководящие посты, а УЧР — на штат руководящих работников;

•   УЧР гораздо в большей степени представляет собой интегрированную деятельность линейных менеджеров, в то время как руководство персоналом пытается влиять на линейных менеджеров;

•   УЧР подчеркивает важность участия менеджеров высшего звена в процессе формирования культуры, в то время как управление персоналом всегда подозрительно относится к развитию компании и связанным с ним идеям унитарного и социально-психологического характера;

•  стратегическая природа УЧР занимает центральное место в стратегической деятельности высшего руководства и претендует на холистический (целостный) подход, учитывающий весь спектр интересов, представленных в компании. Особая важность стратегической интеграции и организационной культуры, формируемой на основе видения и лидерского стиля руководства, приверженности персонала принятой стратегии.

Функции системы УЧР, определяющие развитие персонала [4]:

•   "Организационный дизайн" — процесс развития организации, которая обеспечивает выполнение всех требуемых функций, комбинируя их таким образом, чтобы способствовать интеграции, кооперации и организации, которая гибко реагирует на изменения, способствует развитию эффективных процессов коммуникации и принятия решений;

•   Планирование труда — решения по конкретным должностям, рабочим обязанностям и полномочиям, а также отношениям между работником в данной должности и остальными сотрудниками;

•   Организационное развитие — процесс стимулирования, планирования и реализации программ, направленных на повышение уровня эффективности функционирования организации и способности гибкого реагирования на изменения;

• Планирование человеческих ресурсов — планирование будущей потребности в человеческих ресурсах с точки зрения количества, квалификации и компетентности, формулирование и выполнение планов по удовлетворению этих потребностей;

•   Наем и отбор — привлечение нужного количества людей, соответствующих требованиям компании;

•  Управление эффективностью труда — проведение аттестаций в рамках согласованных целей и требований к компетентности; оценка эффективности и повышение уровня производительности; определение и удовлетворение потребностей в обучении и развитии;

• Обучение на организационном и индивидуальном уровнях — систематическое развитие бизнеса по принципу обучающейся организации; предоставление возможностей для обучения работников и развития их способностей, для карьерного роста и повышения статуса работника на рынке труда

•  Развитие управленческих кадров — предоставление менеджерам возможности для обучения и развития их способности вносить существенный вклад в достижение целей компании;

•  Управление карьерным ростом — планирование и развитие карьеры людей, обладающих необходимым потенциалом;

•   Оплата личного вклада — вознаграждение на основе затраченных усилий, полученных результатов, уровня компетентности и умений.

 

Требования к системе УЧР в области развития персонала:

•   Поддержка реализации общих стратегий и целей;

•   Высвобождение и развитие внутреннего потенциала людей;

•  Развитие процессов, максимизирующих личный вклад людей в развитие организации;

•  Помощь перспективным сотрудникам в получении организационных и управленческих ориентиров на раннем этапе карьерного роста;

•  Внедрение принципов непрерывного обучения и развития для всех и каждого в компании и превращение их в норму трудовой жизни;

•  Разработка и внедрение систем, обеспечивающих доступ персонала к имеющемуся опыту, и управление ими;

•  Предоставление условий для приобретения конкретных умений и навыков;

• Наем, развитие и обучение людей с нужной комбинацией специализированных знаний и более широких умений и установок, необходимых для гибкого реагирования на быстро меняющиеся требования современного бизнеса;

•  Управление работниками с разными послужными списками, карьерными устремлениями и внутренними принципами, коллективными и индивидуальными трудовыми отношениями, стимулирование и поддержание приверженности на период осуществления изменений;

•  Разработка и внедрение систем вознаграждения и повышения эффективности труда, развивающих и мотивирующих людей на индивидуальном и на групповом уровне;

•   Поддержание и улучшение материального и морального благополучия рабочей силы путем обеспечения качественных условий труда, не угрожающих здоровью и безопасности работников.

 

1.2. Концепция управления  человеческими ресурсами в организации 

       Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.

Управление по результатам

        Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам, и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами. Это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

       Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

 • с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации  и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);

 • настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;

 • результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.

       Управление посредством мотивации

        Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

       В книге "Концепция менеджмента" Э. М. Коротков определяет мотивационный менеджмент как "тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над администрированием и жестким контролем", то есть на создание условий заинтересованности в конечных результатах.

       Мотивационный менеджмент-это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.                                                                                                               Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран.

Среди них наиболее традиционными являются:

 • рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;

 • мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;

 • мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

       Рамочное управление

        Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

      Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

 Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

       Управление на основе делегирования

        Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:

• ясная постановка задачи;

 • четкое определение рамок принятия решений;

 • четкое разграничение ответственности за действия и результат.

        По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели.

Данная  модель базируется на следующих принципах:

 • производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;

 • производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;

 • вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения,

 • ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;

 • распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

 • принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

        Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации нее конкурентные преимущества.