Управление человеческими ресурсами организации

       Партисипативное управление

Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно.

      Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

• работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;

 • руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;

 • работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

 • работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

        С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

      Предпринимательское управление

       В основе предпринимательского управления концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: "антрепренерство"- предпринимательство и "интре" - внутренний. Суть данной концепции заключается б развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

        Главное, что отличает предпринимательскую организацию-это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий.

        В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

 

 

 

1.3. Формирование и развитие  человеческих ресурсов

       Система управления трудовыми ресурсами компании определяет связанную между собой совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также методов и механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.

       Под управлением трудовыми ресурсами понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование персонала и в целом всего трудового коллектива. Это управление представляет многозначный процесс, включающий основные управленческие действия, в частности [4].

1) Планирование необходимых  трудовых ресурсов для достижения  целей компании;

2) Набор персонала и создание резерва персональных кандидатов;

3) Отбор лучших кандидатов  на замещение рабочих мест  из созданного в процессе набора  резерва;

4) Определение заработной  платы и льгот, отражающих положение  на рынке труда и возможности  компании, а также его заинтересованность в приеме на работу определенных кандидатов на замещение вакантных мест;

5) Профессиональная ориентация  и адаптация вновь нанятого  персонала;

6) Обучение персонала  трудовым навыкам и повышение  его квалификации для эффективного  выполнения работы;

7) Оценка трудовой деятельности  персонала;

       В целом управление трудовыми ресурсами включает следующие направления работ: формирование и развитие трудовых ресурсов, а также стимулирование и повышение качества трудовой жизни персонала. Деятельность по формированию трудовых ресурсов компании включает: планирования ресурсов, набор персонала, отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест, определение заработной платы и льгот.

       Планирование ресурсов, необходимых для реализации целей компании, осуществляется путем применения определенных процедур реализации этого процесса для комплектования утвержденных штатов персонала.

       Оценка наличных ресурсов является основой компании работ по управлению персоналом. В процессе оценки руководство должно определить фактическое наличие персонала, его достаточность и качество для достижения целей компании. Результаты такой оценки позволяют обеспечить прогнозирование будущих потребностей, которое производится раздельно для краткосрочных и перспективных целей (планов) компании. Особое внимание должно быть обращено на выявление категорий персонала, потребность в которых должна возрасти при ограниченном предложении на рынке труда. Прогнозируется также общая потребность в персонале с дифференциацией работников по определенным специальностям.

       Для качественного формирования трудовых ресурсов руководство, должно знать в деталях задачи конкретной работы и ее характеристики, определяющие требования к конкретному персоналу для замещения рабочих мест. По результатам анализа содержания работы создается должностная инструкция для конкретного работника, представляющая перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника по каждой должности. Такие инструкции разрабатываются по всем должностям и специальностям компании.

       Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для него работников. Предприятие может самостоятельно делать эту работу или поручить ее специальным фирмам, занимающимся подбором необходимого персонала. Набор резерва ведется из внутренних и внешних источников [5].

        Набор внутри компании во многом определяется кадровой политикой администрации и способами решения этих вопросов на конкретном предприятии. Эффективное использование имеющихся человеческих ресурсов во многих случаях позволяет предприятию обойтись без нового набора персонала, особенно когда это касается квалифицированных сотрудников. Этот метод непосредственно связан с продвижением по службе сотрудников компании. Продвижение своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, повышается их заинтересованность в повышении производительности труда и повышении квалификации, улучшается моральный климат в коллективе и усиливается привязанность работников к своему предприятию. Используются и другие методы: рассылка информации о вакансиях с приглашением квалифицированных работников, обращение к своим сотрудникам с просьбой рекомендовать на работу их друзей и знакомых и т.п. Если предприятию необходим дополнительный персонал на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. В этом случае разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату.

         В качестве средств набора персонала из внешних источников используются: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах; использование агентств по трудоустройству. Существенным внешним источником пополнения кадров могут стать также случайно зашедшие в компанию в поисках работы люди.

       Отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест является важным и ответственным этапом формирования трудовых ресурсов компании. Процедура заключается в выборе из ряда претендентов одного или нескольких из них, в наибольшей степени отвечающих критериям отбора на конкретное вакантное место. На выбор конкретной процедуры отбора оказывает влияние также рынок труда: если желающих занять вакантную должность немного, то такой отбор сравнительно прост, если желающих много, то выбор становится сложнее.

       Определение заработной платы и льгот, с одной стороны, завершает процесс формирования персонала, с другой - именно с определения условий вознаграждения за конкретную работу начинается процесс переговоров с конкретным претендентом при определении резерва на замещение рабочих мест подразделений компании.

       Руководство компании должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала персонала. Эта работа должна быть направлена на постоянное обеспечение роста производительности и увеличение ценности человеческих ресурсов компании, а также их рационального использования.

       Основные методы, применяемые для развития потенциала трудовых ресурсов, предусматривают: профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе конкретного работника при его приеме на работу, а также обучение трудовым навыкам для эффективного выполнения работы, включая профессиональную подготовку, обучение и повышение квалификации.

       Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе служит надежным средством, позволяющим сделать труд работника более производительным. При устройстве на предприятие новый сотрудник приносит с собой приобретенные на прошлой работе опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в рамки профессиональных требований и сложившихся взаимоотношений в коллективе. Социальная адаптация представляет собой процесс познания отношений власти, осознание ценностей, разделяемых руководством и коллективом, которые определяют внутренний климат компании [6].

       Во время найма на работу кандидату предоставляется информация о предприятии. При этом информация должна быть такой, чтобы ожидания нового сотрудника в процессе его будущей работы были реалистичными. За этим следует обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что является эффективной работой на данном предприятии.

         Одним из способов достижения общего качества трудовых ресурсов является отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников, руководство должно также реализовывать программы систематического обучения и подготовки своих сотрудников, помогая полному раскрытию их возможностей на предприятии.                                                                                                   Оценка результатов трудовой деятельности и перемещение кадров направлены на определение наиболее результативных сотрудников и обеспечение реального подъема уровня их достижений, переводя на более привлекательные и престижные должности. При этом оценка результатов деятельности сотрудников решает три задачи:

• Административную - задача связана с перемещением сотрудников на другие должности путем их повышения или понижения по должности с учетом полезности и перспективности профессионального роста для развития компании, а также перевода на другую равнозначную работу или прекращения трудового договора
• Информационную - задача решается путем информирования сотрудников о результатах деятельности за оцениваемый период и относительном уровне результативности их работы, а также об оценке их значимости для компании.
• Мотивационную -  задача заключается в том, что результат оценки является важным средством стимулирования сотрудников к более результативной работе путем дальнейшего повышения производительности труда и самосовершенствования.

       Подготовка руководящих кадров направлена на развитие навыков и умения, необходимых сотрудникам для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Чтобы готовить руководителей к продвижению по службе, необходим тщательный анализ и планирование работы по подготовке руководящих кадров, развитие системного и стратегического мышления менеджеров всех уровней [7].

Наиболее распространенными методами подготовки руководящих кадров, зарекомендовавшими себя положительно, являются:

Организация лекций, дискуссий в составе небольших учебных групп, разбор конкретных деловых ситуаций и изучение литературы, участие в деловых играх и тренинге. Вариантами этого метода являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления, повышение профессиональных знаний в рамках конкретного бизнеса.

       Высокое качество трудовой жизни определяется следующим образом [8].

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать  справедливое вознаграждение и  признание своего труда.

3. Рабочая среда должна  быть чистой, с низким уровнем  шума и хорошей освещенностью.

4. Рабочие должны принимать  участие в принятии решений, затрагивающих  их и работу.

5. Должны быть обеспечены  гарантия работы и развитие  дружеских взаимоотношений с  коллегами.

       Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные моменты, влияющие на сотрудников. Все меры для установления качественных человеческих ресурсов направлены на то, чтобы дать сотрудникам дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности компании.