Управление инновационной деятельностью в оргагизации

При оценке инновационного проекта необходимо проверить, не нарушает ли реализация данного проекта права  на интеллектуальную собственность  какого-либо патентодержателя, а также не ведутся ли конкурентами параллельно разработки и не поданы ли заявки в Патентное ведомство, иначе эффективность проекта может быть оценена неверно. На принятие решения при оценке инновационного проекта оказывает влияние возможное отрицательное воздействие на окружающую среду процесса его реализации. Так как в некоторых случаях экологические последствия научно-технического проекта могут быть негативными, его продвижение может быть запрещено законодательно или на предприятие могут быть наложены большие штрафы, что вызовет непредвиденные убытки и поставит под вопрос эффективность проводимых мероприятий.

При разработке инновационной  программы большое значение имеет  правильная оценка эффективности (прибыльности) проектов. Проект должен рассматриваться в совокупности с уже разрабатываемыми инновационными проектами, которые также требуют финансирования. В некоторых случаях требующие значительных капитальных вложений проекты могут быть отвергнуты в пользу менее эффективных, но менее затратных, из-за того, что финансовые ресурсы необходимы для других инновационных проектов предприятия.

Кроме это следует  оценить количественно все затраты, необходимые для разработки инновационного проекта. Здесь же необходимо оценить  возможный метод финансирования проекта, необходимость и вероятность привлечения для этого внешних инвестиций.

При создании нового продукта не менее важна оценка производственной деятельности. Стадия производства –  заключительная стадия реализации инновационного проекта, требующая тщательного  анализа, в результате которого исследуются все вопросы, связанные с обеспечением производственными помещениями, оборудованием, его размещением, персоналом. Обстоятельно анализируется производственный процесс: как должна быть организована система выпуска продукции и каким образом должен осуществляться контроль за соблюдением технологических процессов, обеспечивает ли оборудование достижение требуемого качества нового продукта и т.д.

Оценивая проект, предприятию  необходимо выявить те характеристики нового продукта или услуги, достижение которых, вероятнее всего, потребует дополнительных производственных затрат. Определив эти трудности и затраты, можно обеспечить плановый переход инновационного проекта от стадии НИОКР к стадии производства.

На данной стадии реализации проекта следует оценить окончательные издержки производства нового продукта, которые зависят от многих факторов: цен на необходимые для производства материалы, сырьё, энергию и комплектующие, от применяемой технологии, уровня оплаты труда работников, капитальных вложений и объёма выпуска.

После оценки эффективности  инновационной программы предприятие  переходит к выработке инновационной  стратегии.

Инновационная стратегия  предприятия – это комплекс решений  и действий, предпринятых руководством, направленных на реализацию инновационной программы предприятия и предназначенных для обеспечения миссии организации и достижения её долговременных целей.

В зависимости от конкретных условий микро- и макросреды предприятие  может выбрать один из двух основных типов инновационной стратегии: адаптационный, носящий пассивный характер, либо творческий – активный.

Сущность адаптационной  стратегии состоит в проведении частичных, непринципиальных изменений (улучшающих инноваций), которые, не будучи кардинальными, позволяют, тем не менее, усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы и услуги в рамках уже сложившихся на предприятии организационных структур и тенденций деятельности.

Инновации в данной стратегии  выступают как форма вынужденной  ответной реакции на изменение внешней среды бизнеса, служащая тому, чтобы не потерять завоёванные ранее рыночные позиции.

В условиях высокоразвитых стабильных товарно-денежных отношений  адаптационная стратегия малоэффективна. Здесь инновации должны становится исходной базой повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий – иначе говоря, активным средством бизнеса, составляющим суть стратегии иного типа, то есть творческой.

В рамках стратегии инновационного развития предприятия особое внимание необходимо уделить составлению инновационного бюджета. Ведь именно благодаря бюджету, а не инновационной стратегии, инновационная деятельность увязывается с прочими аспектами деятельности предприятия, согласуются объёмы материальных, финансовых и трудовых ресурсов, требующихся для осуществления планируемой инновационной стратегии, координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все структурные подразделения предприятия работали согласованно для достижения общей инновационной цели, и, как результат, базовой стратегии развития.

Именно инновационный  бюджет позволяет:

• чётко распределить обязанности между работниками в процессе реализации инновационной стратегии;
• видеть конечный результат работы каждого сотрудника;
• внедрить систему стимулирования, ориентированную на установление непосредственной связи между личным вкладом работника и размером его вознаграждения.

Корректировка инновационной  стратегии необходима, если изменились миссия предприятия, базовые цели, базовая стратегия развития или уровень инновационного потенциала.

1.3 Организационные формы инновационного менеджмента.

Организация – это  основная производительная единица  макроэкономической системы, создаваемая  субъектами хозяйствования для преобразования ресурсов, используемых в качестве производственных факторов, в обладающие более высокой ценностью промежуточные товары и услуги, предлагаемые на рынке.

Общая структура организации  представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Структура организации.

В современных условиях в крупных фирмах сложились устойчивые механизмы управления научно-технической  деятельностью, отражающие особенности процесса интеграции науки и производства, все большую ориентацию исследований и разработок на рыночные потребности, усиление влияния рыночных факторов на определение стратегических позиций фирм.

В 1980-е годы новым стало возникновение и развитие интегрированных систем управления процессом инновации, выделившихся из общей системы управления производством и выпуском традиционной продукции. Разработка и внедрение нововведений превратились в непрерывный управляемый процесс, когда инновационные идеи интегрируются в перспективные производственные планы и программы, стимулирующие проникновение во все новые сферы бизнеса.

Новые системы управления нововведениями были приняты в крупнейших машиностроительных компаниях (IBM, General Electric, Matsusita, , Mitsubisi, Sony). Их задача - обособление подразделений, занимающихся нововведениями и перспективными направлениями развития фирмы, с целью упрощения процесса принятия решений, системы планирования и стимулирования, ускорения разработки и внедрения новой продукции за счет специализации.

Организационно такой  механизм предусматривает, что службы и отделы, занимающиеся реализацией технической политики и управлением нововведениями, рассредоточены по разным уровням управленческой структуры и между ними действует налаженная система взаимодействия и координации.

В 1970-е годы, когда формировалась децентрализованная структура управления, в производственных отделениях создавались отделы НИОКР, маркетинга, сбыта, специализированные по товарному принципу. При этом цикл «научные исследования - производство - сбыт» осуществлялся как линейный процесс, т. е. разработанная в отделе НИОКР концепция продукта, инженерно-техническая документация и прототип продукции передавались последовательно в отдел производства и затем сбыта. В результате на каждом этапе цикла в реализацию нововведения вовлекался все новый персонал, не принимавший участия на предыдущих стадиях создания продукта. И, следовательно, ответственность за разработку, производство и сбыт в рамках производственного отделения переходила от одних групп-исполнителей к другим. Этот подход отражает высокий уровень специализации в рамках производственных отделений и предполагает раздельное финансирование и планирование как новой продукции, так и традиционных видов изделий. Такая организация инновационного процесса получила в свое время широкое распространение и продолжает эффективно использоваться во многих компаниях.

В 1980-е годы бурное развитие научно-технического прогресса, в первую очередь, в наукоемких отраслях, обусловило переход к новой системе управления, предполагающей выделение управления инновационным процессом в самостоятельный объект управления. В результате появились гибкие структуры сквозного управления инновационной деятельностью, использующие горизонтальные связи между подразделениями НИОКР, производства и сбыта. Потребовалось усиление согласования деятельности как между отделами НИОКР, производства и сбыта в производственных отделениях, так и с функциональными подразделениями на разных уровнях управления.

Сложившаяся как самостоятельный  объект управления система управления процессом инновации предполагает:

• создание на высшем уровне специализированных подразделений - советов, комитетов или рабочих групп по разработке технической политики;

• создание центральных  служб, отделений новых продуктов  для координации инновационной деятельности;

• выделение целевых  проектных групп или центров по разработке новой продукции;

• повышение роли находящихся  в составе производственных отделений  отделов НИОКР, лабораторий, научных  центров, занимающихся инновационной деятельностью;

• образование венчурных  подразделений и специальных  фондов стимулирования инновационной деятельности;

• организацию консультационной помощи в области нововведений;

• создание специальных  отраслевых лабораторий по проблемам  освоения

новой технологии.

1. Специализированные  подразделения - советы, комитеты, рабочие  группы по разработке технической политики создаются преимущественно в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию. Их задача - определение ключевых направлений инновационного процесса и внесение конкретных предложений в совет директоров для принятия решений. Обычно в такие подразделения входят управляющие производственными отделениями, представители центральных служб, НИОКР и сбытовых служб.

2. Центральные службы  развития новых продуктов, осуществляющие  координацию инновационной деятельности, обеспечивают комплексный подход к такой деятельности: разработку единой технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях, а также в других центральных службах.

Согласование интересов  центральных служб НИОКР и производственных отделений осуществляется путем совместного обсуждения идей, планирования и оценки научно-технических проектов. Особенно широко распространены совместные обсуждения новых проектов представителями разных служб у японских компаний. Они облегчают процесс передачи исследований и разработок в производственные отделения, повышают эффективность стадий внедрения и освоения новшеств.

3. Отделения новых  продуктов - это самостоятельные  подразделения, осуществляющие координацию  инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов.

4. Проектно-целевые группы  по проведению научных исследований, разработке и производству новой продукции - это самостоятельные хозяйственные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства конкретного вида изделия или проекта. Они создаются на среднем уровне управления и подчиняются непосредственно высшему руководству фирмы. Такие группы могут создаваться и в составе одной из центральных служб маркетинга, НИОКР, инженерно-конструкторской, планирования. Целевые группы, создаваемые на временной или постоянной основе, способствуют эффективной организации творческого поиска, разработке перспективной продукции и доведению ее до рынка. Целевые (поисковые) группы создаются на разные сроки: от 2- 3 до 10 и более лет.

Существует и такой  подход к созданию проектно-целевых  групп, при котором изобретатель - создатель нового продукта (чаще исследователь  или инженер) становится руководителем целевой группы и непосредственно отвечает за разработку и внедрение конкретной новой продукции, т. е. сам изобретатель воплощает свою идею и материально заинтересован во внедрении новшества. В этом случае реализуется принцип гибкого сквозного управления нововведениями, основанный на децентрализации внутрифирменного управления.

5. Центры развития - это  также новая форма организации  инновационного процесса, предполагающая создание хозяйственно самостоятельных подразделений, не связанных с основной сферой деятельности фирмы. Для центров устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности, которые на первом этапе внедрения новой продукции стимулируют расширение объема продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций. Одновременно осуществляется стимулирование руководителей и персонала центра следующим образом: предполагается, что зарплата сотрудников и вознаграждение управляющих зависят непосредственно от коммерческих результатов деятельности центра; в то же время коммерческие риски и неудачи, связанные с производством и сбытом новой продукции, не влекут за собой административных санкций или штрафов.

6. В новой системе  управления нововведениями отделы  НИОКР в производственных отделениях стали играть более важную роль, чем раньше. Они осуществляют не только поиск и разработку новых перспективных идей, но и их быстрое доведение до стадии освоения, производства и сбыта. Поэтому они более заинтересованы в создании научно-технических заделов для следующего поколения продукции. Для современных условий характерно усиление взаимного обмена персоналом между отделами НИОКР и отделами обеспечения производства в рамках производственного отделения, перевод персонала из центральных лабораторий в другие подразделения, включая лаборатории прикладных исследований, проведение регулярных совместных консультаций. О повышении роли отдела НИОКР свидетельствует также увеличение объемов их финансирования в сумме, составляющей от 3 до 10% объема продаж продукции соответствующего производственного отделения.