Управление инновационной деятельностью в оргагизации

7. Венчурные подразделения  организуются в крупных компаниях  на основе создания собственных фондов «рискового капитала». В середине 1980-х годов в США из 509 компаний, специализировавшихся на «рисковых капиталовложениях», 44 принадлежали непосредственно крупным фирмам. Средства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые впоследствии поглощаются крупными, либо с ними устанавливаются долгосрочные межфирменные связи.

8. Специальные централизованные  фонды стимулирования нововведений  создаются за счет части прибыли  компаний и используются на  ускорение внедрения новой продукции в серийное производство. Например, в компании «General Electric» за счет централизованных фондов финансируются исследования и разработки, имеющие значение для деятельности всей фирмы. Из этих средств создаются впоследствии фонды внедрения (венчурные фонды), которые могут использоваться как инвестиции в независимые венчурные фирмы или в венчурные фирмы, принадлежащие корпорациям. Централизованные фонды способствуют увязке инновационных проектов и общей стратегии фирмы.

9. Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях создаются для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с потребностями производственного отделения. Такие фонды позволяют отделениям более активно включать научно-технические программы в свои планы.

10. Консультационные или  аналитические группы создаются  в крупных компаниях (например, «Mitsubisi») в составе исследователей, управляющих, представителей функциональных подразделений, В их функции входит: прогнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию, выбор перспективных идей, определение тематики исследований, координация работы ученых и инженеров, работающих в производственных отделениях в рамках специальных проектов. Эти группы выступают в качестве консультантов по широкому кругу вопросов научно-производственной деятельности фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II: Практика инновационного менеджмента.

2.1. Инновационный  менеджмент в фирмах Японии.

Обследование компаний Японии показало приоритетное использование  в организации управления инновационным процессом проектных групп - временных и постоянных.

Известно, что японские компании завоевывают мировой рынок  через разработку новых видов продукции, используя для этого разнообразную информацию (табл. 1). Так, компания Seiko первой разработала часы на жидких кристаллах и в результате этого захватила крупнейшую часть мирового рынка. Компания Honda создала высококачественную модель небольшого мотоцикла, которая вскоре стала доминирующей на мировом рынке в своем классе. Это относится и к компании Canon, и к судостроительной фирме Matsusita.

Таблица 1

Источники информации для  разработки новых продуктов

Вид информации	Источник информации (по приоритетности ответов японских фирм)
Потребность рынка	1. Анализ использования  изделий - аналогов 2. Информация из системы  сбыта 3. Отчеты и предложения  торговых посредников 4. Исследование быстрорастущих  секторов сбыта 5. Исследование недостатков  производимых видов продукции 6. Специальные исследования  рынка для обнаружения неудовлетворенности потребностей 7. Информация о заменителях 8. Заказы и заявки  потребителей 9. Интервью, взятые у  покупателей 10. Информация о важнейших  видах сырья 11. Информация поставщиков 12. Информация куратора  рынка
Конкурентные изделия	1. Тенденции в разработке новых изделий конкурирующими фирмами 2. Удачные изделия  других компаний, в том числе  иностранных 3. Наблюдение за товарами-аналогами  или родственными товарами на  выставках и в магазинах
Зародыши новых изделий  в науке и технике	1. Направление научных исследований конкурирующих компаний 2. Патентная информация  3. Мнения экспертов  по технике и технологии  4. Мнения экспертов  по эксплуатации, использованию  товаров  5. Статьи в академических изданиях журналов 6. Отчеты о научных  конференциях и совещаниях
Выявление новых преимуществ  и слабых сторон	1. Маркетинг  2. Исследовательский  потенциал  3. Производственная деятельность

 

Японские фирмы придают  большое значение творческой разработке новых товаров на основе технологии своей компании. Они широко используют комплексный подход к инновационной деятельности. Служба разработки новой продукции у них обычно охватывает всю сферу деятельности компании.

Как и в американских фирмах, в японских компаниях относительно немного новых идей было материализовано в продуктах, внедренных в массовое производство и доведенных до продажи на рынке. Общий удельный вес идей, полностью реализованных в массовом производстве и потреблении, составил 8,7%. При этом из четырех новых продуктов лишь один принимается потребителем и успешно реализуется на рынке, поэтому для успеха одного нового изделия нужно продуцировать 18 новых идей.

В японских компаниях  многие удачные идеи выдвигаются  высшими управляющими или в процессе их взаимодействия с низовыми звеньями управления, как например, в случае малотоксичного двигателя Honda, кварцевых часов Seiko, камеры с автоматической фокусировкой Konisi, копировальной машины Canon, оптических волокон для передачи информации Sumitomo, синтетической кожи «Ultrasuede» компании Toray.

Важнейшими факторами  успеха во внедрении новой продукции  у японских компаний являются:

• поддержка высшего  руководства компании;

• удачная организационная  структура: солидный исследовательский  потенциал и широкие возможности в области маркетинговой деятельности;

• ориентация разработчиков новых  изделий на потребности рынка  как высшего критерия успеха, для  чего необходимо тщательное изучение всех условий рынка данного товара;

• поведение людей, участвующих  в разработке новых изделий, а  также наличие сильного организатора этого процесса;

• уникальность новой продукции.

2.2. Инновационный  менеджмент в фирмах США.

В компаниях США затраты на разработку новой продукции распределяются следующим образом (табл. 2).

Таблица 2

Распределение затрат на разработку новой продукции в  компаниях США

 

Разработка  новой продукции	Сметные затраты, %
Фундаментальные (базисные) исследования Прикладные разработки Подготовка технологического оборудования и строительство новых  предприятий Организация сбыта (включая рекламу, стимулирование продаж, сбытовую сеть, товародвижение)	3-6 7-18 40-60   10-27

 

В американской компании General Motors несмотря на мощную научно-исследовательскую базу руководство научно-исследовательскими подразделениями до недавнего времени было ограничено в выборе направлений НИОКР. Это во многом объяснялось тем, что на первое место выдвигались производственные и финансовые проблемы. Научно-исследовательским подразделениям отводилась роль устранителей неисправностей, а не создателей новой продукции.

General Motors осуществила кардинальную перестройку своей сложной и малоэффективной структуры управления. Из пяти производственных отделений были образованы две группы: по выпуску крупных автомобилей и малолитражных автомобилей. Это потребовало создания новой информационной системы, включающей банки данных информации с использованием компьютеров, системы телекоммуникаций. Для реализации таких задач была приобретена фирма Electronic Data Systems. В 1985 г. в структуре General Motors была создана проектно-целевая группа по разработке новой модели малолитражного автомобиля «Saturn». Начало было положено в 1982 г. инженерным проектом такого автомобиля. Проводя реорганизацию структуры управления, General Motors ориентировалась как на новые формы организации разработки новых моделей, так и на создание новой системы сквозного управления, предполагающей развитие горизонтальных взаимосвязей между подразделениями, перестройку сбытовой сети, введение новых принципов в систему заработной платы и стимулирование персонала.

Проект «Saturn» фирмы General Motors предусматривал, что завод «Saturn» получает оперативную самостоятельность, его работники переводятся на оклад, составляющий 80% суммы, обычно получаемой членами профсоюза автомобилестроителей на других предприятия General Motors. Кроме того, они могут получить оставшиеся 20% и более в зависимости от прибыли завода, распределяемой по прогрессивной системе.

2.3. Управление инновационной деятельностью в отечественной фирме.

Вологодская компания «Новтех» из фирмочки-разработчика превращается в солидного рыночного игрока, поддерживающего инновационный процесс полного цикла – от идеи до серийного изготовления новой техники и её сервисного обслуживания.

Эта крошечная инженерная фирма настолько уверена в своих силах, что выполняет все ОКР по созданию новых образцов техники за счёт собственных средств. То есть берёт на себя самый рискованный этап инновационного процесса. Уже больше десяти лет компания отбирает хлеб у крупных отраслевых НИИ и КБ, каждый раз выигрывая у них по скорости разработок, по техническому уровню создаваемой техники и по цене.

«Новтех» начинал в 1988 году как малое внедренческое  предприятие: в стране был объявлен курс на конверсию, и специалистов оборонного КБ автоматических линий отправили обслуживать подшипниковую отрасль.

В 1993 году вологжане помимо прочего стали делать электронные  преобразователи частоты. Это направление  «Новтех» развивал совместно с инженерной школой асинхронных электроприводов.

«Вместо шумящего и прыгающего мотор-генератора мы ставили на станок для высокоскоростной шлифовки деталей компактный шкафчик, - вспоминает Сергей Радиевский, основатель и директор компании. – В результате станок мог работать на разных скоростях и обеспечивать, поскольку вибрация прекратилась, стабильную точность деталей. Окупались такие шкафчики всего за несколько месяцев».

В 2002 г. компании удалось  получить заказ на разработку децентрализованной системы технологического электроснабжения заводов, производивших центрифуги для обогащения урана. «Мы выступили в своём духе – заявили, что не возьмём ни рубля, пока не запустим им систему на наших преобразователях целиком и они не подтвердят, что их всё устраивает», - вспоминает ту историю Радиевский.

Задача оказалась не простой, но они с ней справились.

Новтеховцам приходилось  не раз слышать предостережение  «Куда вы лезете?», когда они вклинивались в зоны ответственности отраслевых НИИ и КБ. Но теперь вологжане точно знают, что у этих конкурентов они выиграют. Сильные стороны их маленькой компании – высокая скорость разработок (на создание новых образцов техники уходит один-два месяца, тогда как в НИИ старой формации на подобные проекты тратятся годы) и высокая результативность – соответствие созданной техники потребностям заказчика.  Оба эти преимущества – прямое следование приверженности принципу «мы делаем разработку за свои деньги; если вас всё устраивает – вы у нас покупаете, если нет – вы нам ничего не должны». «Мы инвестируем в разработки до 75 % своей прибыли и не можем позволить себе ошибаться», - объясняет Сергей Радиевский.

Такой ответственный  подход к делу обеспечивает лояльность клиентов на многие годы. Но он же порождает  кадровую проблему. Сейчас команда  «Новтеха» состоит из 34 человек. Только четырнадцать из них способны вести самостоятельные разработки – это инженеры старшего поколения. Остальные двадцать – недавние выпускники местного политеха, которым пока мало что можно доверить.

Несмотря на то, что  Радиевский готов платить хорошие  деньги, опытные инженеры из НИИ  и заводских КБ в «Новтех» не переходят, хотя признают, что работа в компании гораздо интереснее того, чем им приходится заниматься. «У тебя – ответственность: каждый месяц нужно выдавать конкретный результат, - отвечают они на предложение Радиевского. – А здесь можно просто отсидеться…»

Особенно ощутимо дефицит  квалифицированных кадров тормозит развитие «Новтеха» в последние  годы, когда компания берётся за всё более сложные и масштабные проекты. Такие как, например, создание энергоэффективных электроприводов  для дверей лифтов. Для этого привода разработали конструкцию вентильного двигателя.

Такие двигатели обладают целым рядом преимуществ, однако они не получили широкого распространения  ни в России, ни в мире, главным  образом из-за своей дороговизны.

Вологодским инженерам удалось сделать относительно недорогой «вентиль».

Параллельно с приводами  для лифтовых дверей «Новтех», как  всегда на свой страх и риск, разработал ещё один очень серьёзный агрегат  – тяговой электромотор для «Ё-мобиля». Участие в этом распиаренном проекте пока не принесло компании финансовых дивидендов, зато оказалась мощным мотиватором для молодой части команды. «Разработка без драйва невозможна – это же творчество! Я как ни старался их завести – у них взгляд по-прежнему тусклый. А «Ё-мобиль» их зажёг, ребята поверили, что мы действительно работаем на острие, - делится Сергей Радиевский. – Такие шумные инженерные проекты нужны сейчас стране».

Главное, чего не хватает  компании, - полноценного серийного  производства. До сих пор «Новтех» делал упор на разработку новых образцов техники. Продажи этих инноваций ограничивались единичными экземплярами или в лучшем случае мелкосерийными партиями, и других мощностей, кроме опытного по сути своей производства, у компании на данный момент нет.

Сейчас Сергей Радиевский пытается получить статус резидента особой экономической зоны технико-внедренческого типа, организованной в окрестностях Санкт – Петербурга. Если бюрократические процедуры пройдут без проволочек, вологжане развернут там серийное производство уже в 2013 году.