Управление инновационной деятельностью в оргагизации

Переезд компании в Санкт-Петербург  позволит решить и кадровую проблему. «Там у нас будет гораздо больше возможностей подбирать трудовые ресурсы  с нужными компетенциями –  не только инженеров, но и экономистов, менеджеров, маркетологов», - надеется Сергей Радиевский. Люди с уникальным опытом – стратегический ресурс «Новтеха».

Радиевский планирует  сформировать научно-инженерный центр (НИЦ), в чьи функции будет входить  разработка, испытания, отладка и  опытное производство новых образцов техники. «Мы должны выйти на такие скорости разработки и испытаний, чтобы доводить до прототипа по одному новому электроприводу в месяц, - такую цель Сергей Радиевский ставит перед собой и перед НИЦ. – Это общепринятый темп во всех серьёзных технологических корпорациях мира».

«У меня складывается впечатление, что все мало-мальски  значимые проекты стекаются к  нам, хотя мы не даём о себе никакой  рекламы, - говорит Сергей Радиевский. – видимо, инженерных коллективов, способных делать что-то реальное, в  стране осталось очень мало…»

Глава III: Организационные и управленческие решения в инновационной деятельности предприятий.

3.1. Экономический механизм мотивации инновационной деятельности в рамках внутрифирменного предпринимательства.

В настоящее время «материальным носителем инновационных преобразований в экономике» являются корпорации.

Конкурентное преимущество промышленного предприятия вытекает из способности своевременно производить новые товары, то есть фактически создавать новые рынки, или производить товары с меньшими издержками.

Таким образом, инновации  – это ядро стратегии корпорации. В условиях жёсткой конкуренции, сокращение инноваций сродни одностороннему разоружению во время войны.

Современные корпорации обладают следующими элементами (рис. 2).

Рисунок 2. Базовые системные элементы современной корпорации.

Эти элементы составляют суть и содержание конкурентных преимуществ, на которых и базируется реализация стратегии развития в рамках внутрифирменного планирования.

Основной признак бизнеса  – увеличение  рыночной стоимости фирмы.  По существу это означает органическое соединение планирования производства и инноваций, посредством разработки единой программы – операционно-инновационной программы промышленной корпорации.

Эволюционное развитие деятельности корпорации в долгосрочной перспективе определяется в основном особенностями общего жизненного цикла выпускаемой ею продукции. Именно цикл изготовления продукции диктует необходимость перестройки производственной структуры, текущего совершенствования производства, перехода к новым формам его организации. Продолжительность производственного цикла имеет границы, строго определяемые масштабами потребности рынка в данном виде продукции, мощностью корпорации и внутренними закономерностями совершенствования производства.

Динамика развития корпорации и изменение основных технико-экономических  показателей его операционно-финансовой деятельности в основных чертах представлена на рис. 3.

Рисунок 3. Цикличность  процессов разработки, внедрения  и производства изделия.

а – объём выпуска продукции; б – себестоимость единицы продукции; 1 – выпуск опытной партии; 2 – освоение производства; 3 – период нормального функционирования; 4 – спад в производстве продукции; А – научно-исследовательские работы; В – опытно-конструкторские работы; С – экспериментальное производство и подготовка условий для перехода к выпуску новой продукции

Современные корпорации обладают приличным запасом прочности  и финансовой устойчивости, а это  означает, что их корпоративная экономика  и менеджмент обладают специфическими качествами эффективного совмещения производственных и инновационных процессов.

В связи с этим актуальным становится формирование операционно-инновационной  программы предприятия (ОИП), под  которой подразумевается единый и сбалансированный на выделенном участке времени план производства и реализации товарной продукции, план НИОКР и инновационных работ по подготовке к запуску перспективных изделий, приходящих на замену исключаемых из производства товаров. Такая программа позволяла бы наращивать, или как минимум не терять конкурентоспособности в стратегической перспективе.

В этом случае общий производственный процесс целесообразно рассматривать  в единстве двух главных подпроцессов: операционного и инновационного. Операционный процесс – это решение текущих задач производства и продажи изделий, а инновационный, соответственно, всех перспективных задач для будущего производства. Операционный процесс является источником финансовых ресурсов для всех форм инвестиций, в том числе и инновационных. Весь комплекс затрат (инвестиций) предприятия разделяется на две составляющие: операционные и инвестиционные. Одной из основных задач стратегического управления является трансформация инновационных процессов в операционные в соответствующие будущие моменты времени. Таким образом, без текущей деятельности, обеспечивающей ресурсы существования, не может быть предприятия сегодня, а без инновационной деятельности не может быть будущей операционной деятельности, т. е. не будет предприятия завтра. Следовательно, общей задачей стратегического управления является задача организационного развития предприятия, обусловленная двумя основными стратегическими процессами: операционным и инновационным (рис. 4). На рисунке условно показан характер взаимодействия основных стратегических процессов.

Рисунок 4. Методологическая основа построения модели менеджмента, выделяющая основные стратегические процессы как предмет исследования и формирования задач планирования.

В блоке «инновационный процесс» показан  характер инновационных преобразований или разработок, но в целом это переход на новую продукцию или трансформация выпускаемой продукции (Y      Y_б ); это переход на новые ресурсы и материалы (X      X_б );  трансформация самих бизнес-процессов     (БП      БП_б ): технологий, оборудования, организации и управления производством на основе передовых достижений науки и техники. Эти преобразования формально отражают действия, направленные на реализацию стратегических решений. Отсюда, эффективность данных преобразований определяет эффективность реализации стратегических решений.

Динамика жизненных циклов изделий, включаемых в производственную программу, как это часто бывает на практике, не совпадает. Одни изделия пользуются повышенным спросом, спрос на другие – падает, и постепенно прекращается. Поэтому формирование производственной программы превращается в достаточно сложную задачу балансирования факторов спроса, финансовых ресурсов, производственной мощности, рентабельности, финансовой устойчивости и инноваций. На рисунке 5 показаны три разнесённые во времени точки планирования: a, b и c. В точке а, в производственную программу включаются изделия 1 и 2, в точке b – снова изделия 1 и 2 плюс новое изделие, которое в точке а находилось на стадии исследования, наконец, в точке с, в производственную программу включаются новое изделие, находящееся на пике спроса и изделие 2, спрос на которое уже начинает падать.

Рисунок 5. Жизненный цикл изделий производственной программы.

Как видно из рисунка 5 в интервале a-b производственная программа, как бы формируется из трёх изделий: два изделия производятся фактически и одно, находящееся в стадии разработки – условно. Для этого изделия осуществляется текущее инвестирование, затраты материальных и трудовых ресурсов, формируется технология (т. е. ведётся подготовка будущего производства).

Промышленное предприятие  тратит инвестиционный ресурс в размере  ИК, а добавленную стоимость генерирует только ИК₀.

Влияние затрат на текущие  исследования и разработки покажем  на модели «затраты-издержки». Предположим, что некая фирма производит изделие X₁ и осуществляет разработки второго, X₂. Цена изделия X₁ – Р₁. Переменные издержки vc₁, постоянные затраты fc. При этом постоянные затраты содержат две составляющие: это непосредственно производственные издержки, fc_n и издержки текущего инвестирования инноваций fc_u. В это случае можно записать, что fc = fc_n + fc_{u .}   (1)

Искомая модель выглядит:

V=P₁Q₁  (2)

S= vc₁X₁ + fc    (3)

Точка безубыточности для  этой фирмы определяется следующим  образом

Q₁ = fc_n/(P₁ - vc₁) + fc_u /(P₁ - vc₁) (4)

Как же в этом случае изменяется рентабельность? Определим рентабельность продаж по валовой прибыли без учёта налогов и НДС, тогда

E_g = (P₁ - vc₁)Q₁ - fc_n - fc_{u ,}   (5)

где E_g – валовая прибыль.

Обозначим валовую прибыль  от производственной деятельности как

E_n = (P₁ - vc₁)Q₁ - fc_n  

Тогда правую часть выражения (6) можно записать в следующем виде:

E_g = E_n - fc_u (6)

Поделив (6) на объём продаж, получим рентабельность, т. е.:

R_n = E_g/V = (E_n - fc_u)/V = E_n/V - fc_u/V (7)

Первое слагаемое E_n/V это рентабельность от операционной деятельности, второе слагаемое показывает долю непроизводительных затрат в объёме продаж. Требование эффективности деятельности фирмы накладывает на соотношение (7) ограничение

0< E_n/V - fc_u/V≥R₀ ,

где R₀ – нормативная рентабельность продаж.

После преобразований получим  основное ограничение на объём инновационных  затрат со стороны рентабельности:

E_n/V - R₀≥ fc_u/V,

которое говорит о том, что разность между фактической и нормативной рентабельностью продаж от операционной деятельности должна быть больше или равна доле непроизводственных затрат, осуществляемых на инновации.

Устойчивое развитие предприятия в условиях инноваций, кроме прочего, обеспечивается следующими основными финансовыми параметрами:

1. коэффициентом рентабельности реализации продукции (P_m);
2. политикой распределения прибыли (коэффициентом рефинансирования чистой прибыли) (d_p);
3. политикой формирования структуры капитала, отражаемой коэффициентом финансового левериджа или соответственно политикой активов (L);
4. политикой формирования состава активов, отражаемой коэффициентом оборачиваемости активов (t_s).

У менеджмента предприятия  всегда стоит актуальная задача недопущения  потери ликвидности и устойчивости. Обеспечение финансового равновесия в процессе развития предприятия представляет собой систему мер, направленных на поддержание механизма сбалансированного роста по базовым экономическим показателям в длительном периоде. Это механизм базируется на использовании модели устойчивого роста предприятия обеспечиваемого основными параметрами его финансовой стратегии:

,

Где g_S – темпы прироста объёма реализации продукции, не нарушающий финансовое равновесие предприятия, выраженный в долях единиц.

Модель устойчивого  роста раскрывает глубокую системную  связь показателей рентабельности и устойчивости и является регулятором оптимальных темпов изменения объёма операционной деятельности и может служить конструктивной моделью для определения новых параметров финансового развития предприятия.

Таким образом, в рамках ОИП должны решаться следующие задачи:

1. Осуществление достоверного прогноза спроса и продаж;
2. Прогнозирование динамики цен на конечную продукцию и производственные факторы.
3. Анализ возможных источников привлечения капитала и оценка финансовых ресурсов.
4. Построение модели развития отрасли: тренды технологий, продуктов, общей организации, отраслевых рынков, цен на сырьё.
5. Формирование нормативной базы планирования как основы оптимизации и контроля корпоративных издержек и себестоимости.
6. Формирование системы жизненных циклов изделий и технологий.
7. Увязка в единый комплекс подходы производственного, финансового и инвестиционного планирования на основе проектного подхода.
8. Разработка критериев оптимизации и уровней критериальных нормативов балансирования вариантов плана в динамической постановке.
9. Формирование формальной программной стратегии реализации инновационного решения: длительность этапов НИОКР, тактика финансирования этапов, тактика запуска изделий, тактика маркетинга, включая методы продвижения и ценообразования.
10. Определение объёма общего инвестирования ОИП и пропорций между производственной и инновационной частями.
11. Расчёт оптимального темпа роста корпорации в рамках устойчивого финансового состояния.

3.2.Эффективность внедрения инноваций.

Существуют различные методы оценки эффективности разрабатываемого нового продукта:

• экспертные суждения;

• определение ожидаемой  нормы прибыли;

• вероятностный подход;

• оценка динамики ожидаемой  прибыли или использование шкалы  оценок с учетом ряда факторов;

• многомерные критерии оценок: притягательность отрасли, возможности проникновения в нее конкурентов, влияние на конкурентоспособность нового продукта и фирмы в целом, возможности использования разработок для усовершенствования уже производимых товаров, влияние производства и сбыта нового товара на финансовое положение фирмы.