Управление изменениями как принцип администрирования в учреждениях здравоохранения

Содержание

Введение

Раздел 1. Изменения как категория менеджмента

1.1.              Природа изменений

1.2.              Давление изменений и реакция предприятий

1.3.              Изменение как целостная проблема и как тема руководства

1.4.              Параметры изменений

1.5.              Моделирование процесса изменений и управление

1.6.              Участие работников как ресурс в управлении изменениями

Раздел 2.  Источники сопротивления переменам и способы преодоления.

Раздел 3. Управление изменениями как принцип администрирования в учреждениях здравоохранения

3.1.              О значении внешних социально-экономических факторов для принятия управленческих решений

3.2.              Примеры управления изменениями в учреждениях здравоохранения.

Заключение

Список литературы

Введение

Деятельность компании представляет собой реализацию поставленных целей за счет реализации определенных стратегий. Успешность деятельности компании определяется достижением целей. В процессе достижения целей и реализации стратегий по их достижению происходят изменения в структуре компании, системе принципов ее деятельности и так далее. В современной теории менеджмента под организационными изменениями принято считать освоение компанией новых идей или моделей поведения.

Изменения неизбежны, и успешность компании зависит от успешного управления изменениями, а именно – адекватной реакцией на происходящие изменения и подготовкой к грядущим изменениям.

Настоящая курсовая работа посвящена анализу одного из принципов современного администрирования – управлению изменениями.

Целью работы является изучение сущности изменений организации и методов укрепления изменений в процессе администрирования с учетом современных подходов.

Поставленная цель предопределила постановку и решение следующих задач:

1)      представить категорию «изменения» как категорию менеджмента;

2)      выделить цели, структуру изменений;

3)      рассмотреть методы преодоления сопротивления изменениям;

4)      описать управление изменениями в рамках принципов администрирования  в учреждениях здравоохранения.

Материалом послужили основные пособия по теории и практике менеджмента

Раздел 1. Изменения как категория менеджмента

1.1.           Природа изменений[1]

Перемены касаются всех организаций. По мнению Дж. Коттера и Л. Шлезингера, «большинство компаний и подразделений крупных корпораций сегодня понимают, что как минимум раз в год должны внедрять умеренные организационные перемены, а раз в четыре-пять лет проводить серьезную реорганизацию». Перемены в организации – это, как правило, реакция на изменения во внешней среде. Пример: в 1977 году гигант автомобилестроения General Motors в ответ на повышение стоимости бензина переоборудовал свои заводы с целью увеличения выпуска экономичных автомобилей.

Организации, действующие в быстро изменяющейся среде, испытывают большее влияние перемен, чем те, которые работают в более стабильной среде, а одни подразделения организаций испытывают большее влияние перемен, чем другие. Например, научно-исследовательские отделы, по сути, сами создают перемены, а производственные подразделения функционируют в относительно стабильной среде.

На изменения должны реагировать менеджеры любого уровня, но влияние перемен и форма реакции варьируются от ступени иерархии. Например, решение о модернизации производства в General Motors, несомненно, принималось высшим руководством компании. Менеджеры среднего уровня и технический персонал представили руководству информацию о том, какие изменения нужны и какие выгоды принесет та или иная перемена, а также предложили альтернативные варианты реакции с технической точки зрения. Менеджеры низового звена отвечали за реализацию решений на уровне задачи, обеспечивали правильное использование нового оборудования, обучали рабочих новым процессам и обеспечивали соответствие их работы новым стандартам. И, наконец, перемены вызывают в воображении образы всеобъемлющей реструктуризации, огромное множество новых продуктов и резкое изменение технологий.

Необходимость успеха при внедрении таких перемен очевидна. Намного менее очевидна потребность в эффективном внедрении, по словам П. Лоуренса, « очень нужных «мелких» изменений, происходящих постоянно: в методах работы, в рутинных офисных процедурах, в размещении станка или стола, в правильно распределении персонала».

Такие изменения, возможно, менее весомы для организации в целом, но они чрезвычайно важны для тех конкретных индивидуумов, которых они непосредственно касаются. А поскольку организационных целей в конечном счете достигают именно индивидуумы, менеджеры не могут позволить себе игнорировать их потенциальную реакцию даже на незначительные перемены.

Под организационными изменениями имеют в виду решение менеджмента изменить одну и более внутренних переменных в организации: структуру, задачи, технологии, и/или персонал. Принимая такие решения, менеджерам необходимо действовать проактивно и реактивно. Когда изменение внедряется для устранения возникшей проблемы, выявленной системой контроля, это типичная реактивная реакция; а если меры принимаются с тем, чтобы отреагировать на новую возможность во внешней среде, хотя реальной проблемы еще нет, это проактивный подход. В то же время не все организационные изменения могут привести к успеху и способствовать продвижению компании. Организационные изменения, будучи динамичным и ярким процессом реализации новейших решений, способных перевернуть весь мир, зачастую наталкиваются на инертность человеческой натуры, которая, явно не отказываясь от необходимости внедрения прогрессивных проектов, своим поведением скрытно, но твердо отстаивает позиции неизменности внешней и внутренней деятельности организации. Организации тратят миллионы долларов на стратегии перемен, которые либо не производят никаких перемен, либо делают положение вещей еще хуже. Слияния не удаются. Технология не раскрывает свой потенциал.

В литературе выделяют несколько типичных ошибок организационных изменений.[2]

Объявленные перемены – шаг назад.

В 2002 году Соединенные Штаты были практически единственным государством, еще не перешедшим официально на метрическую систему. Это кажется странным, если учесть, что еще в июле 1958 года Федеральный Регистр содержал положения, что вся «стандартизация обычной системы мер и весов в США, проводящаяся Национальным бюро стандартов, будет и дальше основываться на метрических измерениях и стандартах». Это кажется еще более удивительным, поскольку в 1996 году всем государственным учреждениям было приказано привести свои единицы мер и весов в соответствии с остальным миром. Тем не менее, прогресс был незначительным, хотя приверженность Америки тысячелетней английской системе (от которой англичане постепенно отказывались) дорого ей обходится. Это препятствует международной торговле, и привело к путанице с единицами измерения в проекте космического телескопа Hubble, что стоило налогоплательщикам миллионы долларов. Инертность американской метрической системы – пример того, как объявленные перемены торпедируют действительное обновление.

Сферы жизнедеятельности организации как области изменений[3]

Организационные изменения – это начинание во многих сферах жизнедеятельности организации. Существуют следующие сферы влияния в организации:

                  Человеческие ресурсы

                  Структурная

                  Политическая

                  Корпоративная культура

Сфера влияния человеческих ресурсов фокусируется на потребностях в навыках, структурная сфера – на регулировании и ясности, политическая сфера – на конфликте и аренах, а сфера корпоративной культуры – на потере смысла и важности создания новых символов и уклада. Каждая сфера выдвигает на первый план ряд барьеров, препятствующих изменениям, и постулирует возможности для закрепления перемен.

1.2.           Давление изменений и реакция предприятий

Как реагируют предприятия на давление изменений? В последние годы многие авторы и разные группы специалистов анализировали это явление как готовность к изменениям. [4] 50% предприятий берут на себя смелость утверждать, что у них есть культура изменений. 20% стремятся к таковой, и 30% не собираются вводить ее ни сегодня, ни в ближайшем будущем. Это относительно горький, но реальный итог. Он отражает то обстоятельство, что предприятия весьма охотно подтверждают свою готовность к изменениям, но лишь в редких случаях осуществляют это в реальной действительности. В основе этого лежат одновременно и нежелание и самовластие. Наряду с эмоциональными аспектами работе, связанной с изменениями, мешает также целый ряд фактов. Так, например, в 70% предприятий не практикуется самостоятельность сотрудников, 40% предприятий не придают должного значения структурной ориентации на клиента, и те же 70% предприятий скованы негибкими иерархиями.

В настоящее время все предприятия стоят перед проблемой модификации существующих и еще нетронутых организационных структур. При этом поводы и причины могут быть самые разные:

                  Слишком быстрый рост

                  Изменяющиеся условия на рынке

                  Новые стратегические направления

                  Технологические инновации

                  Давление издержек

                  Необходимые рационализации

                  Санация

Во всех – даже самых простых – случаях отсутствует стратегия принятия решений. На фоне этого можно выделить четыре типичные формы предприятий и их действий:

                   «самодовольные»

                   «волынщики»

                   «управляющие проблемами»

                   «мнимо-инновационные»

Первая категория предприятий, хотя и испытывает давление изменений, все же склонна переложить ответственность за проблемы на внешние силы. Если изменения становятся неизбежными, они расцениваются как адаптация, и их прорабатывают и соответственно реализуют внутри предприятия.

Второй тип реагирует на появляющиеся проблемы отдельными решениями. Изменениями вроде бы и занимаются, но не желают осуществлять их всерьез. Совершаются какие-то действия, при этом намеренно не хотят понимать, что все действия, связанные с изменениями, стоят затрат средств и энергии. Готовность к активным действиям для решения проблем будущего предприятия является минимальной.

Работники третьего типа предприятий, как и прежде, верят в то, что будущее можно просчитать. Целевое планирование считается гарантией управляемого будущего. Иерархическая власть, принимающая решения, призвана обеспечить претворение в жизнь намеченных планов. Созданный для этого набор инструментов планирования неизбежно способствует тому, чтобы данный подход приобрел такое значение.

Чаще всего встречающийся тип – это мнимо-инновационные предприятия. Они не пропускают ни одной темы и, соответственно, ни одного нового направления. Только заговорили о стройном управлении, уже дается распоряжение вводить стройное управление. Появляются команды, и развивается командный стиль, – создаются команды. При этом роль играет простое предпочтение. Дается распоряжение о создании команд, и они создаются, хотя в действительности это является, зачастую, лишь переименованием существующих отделов. То, что командная работа должна соотноситься с измененными организационными структурами, новыми квалификациями и другими важными предпосылками или следствиями, это вообще не считается проблемой и отбрасывается.

У всех этих предприятий есть один общий фактор: если они нуждаются в помощи, поддержке и/или консультировании извне, то они требуют выдать им «продукт», то есть не обширные концепции, рассматривающие предприятие как единое целое, а тематические актуальные и пунктуально применимые предложения. Потребление имеет решающее значение, а не качество изменения – чего бы это ни стоило.

Конечно, наряду с всеми этим существуют предприятия, хотя их и немного - которые увлеченно и с полной ответственностью смотрят в будущее. Они неустанно стараются овладевать и управлять растущей комплексностью внешней среды за пределами своего предприятия посредством целевого развития организационных структур и персонала.

1.3.           Изменение как целостная проблема и как тема руководства

Изменение как целостная проблема

Целостное понимание принципа изменений может быть интерпретировано как:

       преобразование системных принципов в контексте изменений.

       построение индивидуальной перспективы в совокупности взаимосвязей и взаимозависимостей.

В любом случае при целостном подходе необходим учет всех сторон деятельности организации как системно функционирующего организма – во всей совокупности взаимосвязей и взаимозависимостей, существующей в динамике.

Прежде всего, в организациях/предприятиях/системах изменения связаны со стабильностью, или гомеостазом. Изменений стараются избежать, если слишком сильны принципы, снижающие отклонения. Система становится неподвижной, каждое естественное развитие по направлению вперед блокируется.

С другой стороны, если процессы изменений идут друг за другом слишком быстро, то защита и блокада также могут возникнуть, так как система «обороняется» в силу присущей ей инерционности, потому что у нее другая «скорость».

Неизменным остается то, что система всегда стремится к равновесию. Изменения происходят по системно-специфическим закономерностям и/ или правилам. Структуры – это застывшие правила. С одной стороны, они выступают за гибкость системы. И наконец, контекст системы (например, рыночные условия, общественное окружение и пр.) также участвует в принятии решений о размахе и глубине изменений.

Изменение как тема руководства

Изменение – это задание, выполняемое людьми. Руководители – это группа сотрудников, которые дают импульс и форму процессам изменений. Звучит это, как нечто само собой разумеющееся, на практике же это таковым не является. Причина частого отказа самих инициаторов работать над изменениями заключается в том, что руководители являются одновременно и инициаторами, запускающими процесс изменений, и жертвами. Такая комбинация ролей представляет собой для многих руководителей неразрешимый конфликт. Для того, чтобы избежать роли жертвы, руководители с удовольствием исполняют роль инициаторов, при этом перекладывают на других проведение процессов изменений, делегируют задания.