Автор работы: Пользователь скрыл имя, 17 Марта 2012 в 20:02, курсовая работа
Целью работы является изучение сущности изменений организации и методов укрепления изменений в процессе администрирования с учетом современных подходов.
Поставленная цель предопределила постановку и решение следующих задач:
1) представить категорию «изменения» как категорию менеджмента;
2) выделить цели, структуру изменений;
3) рассмотреть методы преодоления сопротивления изменениям;
4) описать управление изменениями в рамках принципов администрирования в учреждениях здравоохранения.
Введение 4
Раздел 1. Изменения как категория менеджмента 5
1.1. Природа изменений 5
1.2. Давление изменений и реакция предприятий 7
1.3. Изменение как целостная проблема и как тема руководства 9
1.4. Параметры изменений 10
1.5. Моделирование процесса изменений и управление 12
1.6. Участие работников как ресурс в управлении изменениями 18
Раздел 2. Источники сопротивления переменам и способы преодоления. 19
Раздел 3. Управление изменениями как принцип администрирования в учреждениях здравоохранения 24
3.1. О значении внешних социально-экономических факторов для принятия управленческих решений 24
3.2. Примеры управления изменениями в учреждениях здравоохранения. 25
Заключение 35
Список литературы
2. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.
3. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.
4. Переговоры для обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов. Например, руководство могло бы предложить профсоюзу более высокую оплату труда или обязательство не увольнять рабочих; или руководитель мог бы получить интересную работу, если он или она признает необходимость перемен.
5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Например, рабочий или небольшая группа сотрудников, которые скептически настроены по отношению к грядущим новшествам в машинах и оснастке, могут быть введены в состав комиссии, которая анализирует применяемую технологию и определяет, какие машины и оснастка должны быть закуплены.
6. Маневрирование с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных. Например, один руководитель может попросить другого посмотреть предложение, поскольку он уже получил «добро» у высшего начальства. Хотя первый руководитель не получил этого одобрения у руководства корпорацией, он надеется, что, заручившись согласием различных руководителей своего уровня, он или она смогут затем заявить высшему руководству: «Мы все согласны с этим предложением, и нам остается получить лишь ваше согласие».
7. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены. Каждая тактика имеет свои особые преимущества и недостатки. Руководители должны развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод.
Управление медицинским учреждением и его развитие определяются не только внутренним менеджментом, материально-техническим и кадровым потенциалом, но и многочисленными внешними социально-экономическими факторами, среди которых можно выделить следующие[11]:
1. Изменения в отечественной политике и экономике.
2. Развитие новых организационно-правовых форм хозяйствования.
3. Неэффективные устаревшие технологии расчета потребностей в видах и объемах медицинской помощи, трудность в создании стандартов в здравоохранении.
4. Неэффективная технология медицинского страхования, отсутствие методики определения нижней границы базового финансирования.
5. Значительный рост стоимости медицинских услуг, широкое использование высоких технологий, необходимость освоения в сжатые сроки инновационных технологий, требующих значительных инвестиций, проведения аналитических маркетинговых исследований, использования методик общего менеджмента.
6. Утрата доверия населения к качеству оказания медицинской помощи, существование теневого рынка медицинских услуг, отсутствие информационно-пропагандистской системы, направленной на формирование у населения мотивации здорового образа жизни.
7. Рассогласование потребностей клинической практики для обеспечения гарантированной бесплатной медицинской помощи населению с имеющимися ресурсами
8. Наличие недоброкачественной научной информации (статистические манипуляции фирм-производителей лекарственных препаратов, некорректные методологические клинические исследования) и вероятность ее использования.
9. Различия в финансовом обеспечении и объемах медицинской помощи между территориями.
10. Отсутствие системы подготовки кадров ля координации социальной политики и менеджмента здравоохранения.
В этих условиях наличие только специального медицинского образования без соответствующих знаний в области менеджмента делает невозможным использование принципов научно обоснованного управления медицинским учреждением. В то же время управление только по «здравому смыслу» может привести к деформации управленческих решений. Следовательно, одной из неотложных задач изменения управления медицинскими системами является обучение руководителей медицинских учреждений основным понятиям и принципам теории управления социально – экономическими системами.
Один из главенствующих методов планирования в здравоохранении является SWOT – анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats)
Для обоснования необходимости управления изменениями в медицинском учреждении на микроэкономическом уровне целесообразно проведение SWOT – анализа, сопоставляющего возможности достигнутые результаты по следующим пунктам:
Какие сильные стороны есть сейчас и как их можно усилить? (strength)
Каковы слабые стороны, которые необходимо устранить для успешной работы в будущем? (weakness)
Какие возможности есть сейчас и в перспективе? (opportunities)
Какие угрозы извне, факторы на которые медицинское учреждение повлиять не может, но которые необходимо учитывать при принятии финансово-экономических решений? (threats)
Проведение такого анализа позволяет непрерывно улучшать качество производственных процессов в организации, способствует принятию взвешенных управленческих решений, устраняет неэффективное использование ресурсов.
Как принято считать, сфера здравоохранения принадлежит к наиболее инертным в отношении изменений организационным структурам. Очевидно, это связано с действием культурологических и социальных стереотипов, которые, укоренившись, оказывают достаточно сильное влияние на консервацию принципов организации и управления в сфере здравоохранения. Вместе с тем, развитие общества в целом, значительные изменения в сфере медицинских технологий вынуждают организации здравоохранения под давлением обстоятельств внедрять новшества и вырабатывать стратегии управления изменениями. Приведем ряд примеров организационных изменений в сфере здравоохранения, приводимые в литературе.
Пример 1.[12] Бостонская больница Beth Israel представляла собой традиционную для больниц исходящую структуру.
Санитарки, имевшие наименьшую медицинскую подготовку, больше всего контактировали с пациентами, но у них не было никаких полномочий. Чтобы спросить, можно ли дать пациенту аспирин, им надо было идти к медицинской сестре. Медсестра, обычно, обращалась к старшей медсестре, которая затем шла к доктору. Доктор, в свою очередь, спрашивал, как долго пациент испытывал боль. Разумеется, старшая медсестра не имела никакого понятия, так что она должна была разыскивать санитарку, чтобы справиться у нее, и затем передать информацию доктору. При таком абсурдном порядке медсестра вообще не могла испытывать никакого удовлетворения от работы. Система была иерархической, фрагментированной, бездушной и чрезмерно управляемой.
На отделениях все медсестры имели свои обязанности: некоторым было поручено раздавать лекарства, другим – следить за показаниями жизнедеятельности, а третьим снимать показания кровяного давления. Добавьте к этому уборку постелей, питание – и день пациента заполнен вмешательством множества незнакомых людей. Никто по-настоящему не знал, что происходило с больным.
Кардинальные изменения структуры были начаты в отношении «пирамиды ответственности» с медсестрами в основании с переходом к «включающей паутине» с медсестрами в центре. Концепция была названа базовым медицинским уходом. Каждая базовая медсестра берет на себя ответственность по уходу за конкретным пациентом. Медсестра получает информацию, когда пациент был принят на лечение, разрабатывает всесторонний план, собирает команду для осуществления круглосуточного ухода и сообщает семье, чего можно ожидать. Заведующий средним медперсоналом ставит задачи перед отделением, занимается бюджетом и административными вопросами и обеспечивает базовых медсестер всем необходимым для осуществления качественного ухода.
Базовая медсестра получает всю информацию о пациенте. Поскольку базовая медсестра приняла на себя большую ответственность, следовало пересмотреть отношения с врачами и другими больничными работниками. Вместо простого исполнителя указаний врачей базовая медсестра стала профессиональным партнером, присутствующим на обходах и участвующим на равных в решениях, касающихся лечения. Санитарки подчинялись скорее базовым медсестрам, чем заведующим хозяйственной частью. Одной и той же санитарке поручали убирать постель пациента, заниматься его гигиеной и приносить подносы с едой. Работники прачечной доставляли чистой белье по требованию, а не один раз в день. Паутина включения Beth Israel была еще более укреплена усовершенствованной технологией, которая предоставляла всем точкам сети простой доступ к информации о пациентах и административным данным.
Усилия Beth Israel увенчались успехом благодаря следованию нескольким основополагающим принципам организационного изменения:
Архитекторы перемен разрабатывали новую концепцию целей и стратегий организации.
Они тщательно изучали существующие структуру и процессы, поэтому детально понимали, как всё работает. Многие попытки структурных изменений проваливаются потому, что стартуют с неизученной и неполной картиной текущих процессов.
Они проектировали новую структуру в свете произошедших изменений в постановке целей, технологии и окружающей среде.
Наконец, они экспериментировали, сохраняя те процедуры, которые работали, и, исключая те, которые не работали.
Пример 2.[13]
В литературе описан случай изменений в фармацевтической компании, которая столкнулась с давлением на ее патентованное лекарство, отпускавшееся по рецепту непатентованных заменителей. Руководство раскололось на три фракции: одна хотела поднять цену на лекарство, другая хотела ее снизить, а третья – оставить прежней, но урезать расходы. Каждая группа собирала информацию, конструировала модели и готовила доклады, доказывая, что ее решение верно. В результате недовольны были все. Когда руководство компании попросило каждую группу определить основные заинтересованные стороны и сформулировать соответствующие предположения относительно них, все согласились, что самой важной заинтересованной стороной были врачи, выписывающее лекарство. У каждой группы были собственные гипотезы того, как врачи отреагируют на изменение цены. Но точно не знал никто. Три группы в конце концов договорились проверить свои предположения, повысив цену на выбранных рынках.
Пример 3.[14]
Новая экономическая ситуация, изменение стратегии управления и другие факторы вызвали к жизни необходимость поиска новых форм оказания стационарной медицинской помощи и внедрения этих изменений в сложившуюся структуру. Привычная для России модель функционирования стационаров, в которых врачи работают практически исключительно в рамках своего отделения, далеко не всегда соответствует потребности в организации оказания медицинской помощи. Поэтому в ЦМСЧ-122 обратили внимание на опыт зарубежных стран. В 1994 году при поддержке американских партнеров было создано экспериментальное многопрофильное отделение («Мини-госпиталь») – отделение сестринского ухода, максимально приближенное к американской модели. Руководителем отделения стала медицинская сестра.
Модель многопрофильного отделения, реализованная ЦМСЧ-122 по образцу американских госпиталей, явилась совершенно новой организационной структурой для условий России. В штате этого подразделения находится средний и младший медицинский персонал. Весь необходимый врачебный персонал привлекается с профильных отделений стационара или поликлиники. Тем самым в ЦМСЧ-122 используются следующие основные формы привлечения врачей стационаров для работы за пределами своих отделений:
дежурства;
консультирование пациентов по своей специальности на других отделениях стационара;
прием амбулаторных больных врачами стационара, что стало возможным практиковать в больших масштабах благодаря особой экономической политике. Это выражается в индивидуальном подходе к установлению цен на услуги специалистов (так «называемые» именные консультации) и более высоком нормативе отчислений на оплату труда от стоимости оказанных услуг;