Управление изменениями как принцип администрирования в учреждениях здравоохранения

На вопрос «Когда появляется необходимость изменений?» можно ответить лишь тогда, когда появляется ясность о перспективах развития нашей экономики и вытекающих из этого последствий. О будущих условиях работы на предприятиях ведутся весьма противоречивые дискуссии. Единое мнение существует лишь в отношении следующих параметров изменений, которые имеют большое значение для предприятий:

                  При переходе организационной структуры от функциональной к самостоятельным областям бизнеса (=предприятиям)

                  При последовательной ориентации организации и процессов на принесение пользы клиенту

                  При расширении и дальнейшем развитии компетенций предприятия в соответствии с развитием рынка

                  При создании объединений/сетей предприятий и их поддержке.

Считается, что работа над изменениями на предприятии начинается тогда, когда:

                  Структуры и процессы организации по одному или нескольким пунктам нельзя больше считать эффективными, то есть когда больше не достигается цель, которая была перед ними поставлена;

                  Прежними, практикуемыми до сих пор средствами, больше не достигается достойных результатов.[5]

1.4.           Параметры изменений[6]

Изменение целей

Для выживания организации менеджменту надо периодически оценивать и изменять ее цели с учетом изменений во внешней среде и в самой организации. Цели должна изменять даже самая преуспевающая организация, хотя бы по причине достижения текущих целей. Потребность в изменении целей нередко выявляется системой контроля, призванной постоянно информировать менеджмент об эффективности организации в целом и каждого ее подразделения.

Изменения в структуре

Структурные перемены как часть процесса организации включают изменения системы распределения полномочий и ответственности, механизмов координации и интеграции, принципов деления организации на отделы, управленческой иерархии, комитетов и степени централизации. Это одна из самых распространенных и явных форм организационных перемен. Они абсолютно необходимы после серьезных изменений целей или стратегии фирмы. Когда крупная организация основывает новое направление бизнеса, она создает подразделение, которое будет отвечать за него, и интегрирует его высшее руководство в структуру менеджмента всей организации.

Структурные изменения серьезно сказываются на переменной трудовых ресурсов, поскольку в результате изменения структуры в организацию, как правило, приходят новые работники и меняется система отчетности.

Изменения в технологиях и задачах

К изменениям тесно связанных переменных – технологии и задач – относятся изменения процесса и графика работ, внедрение нового оборудования и методов, изменение стандартов и реорганизация трудового процесса. Подобно структурным изменениям, изменения технологий часто приводят к разрушению социальных моделей. Поскольку изменения технологий, как правило, являются результатом перемен в планировании, они обычно приводят к необходимости модификации структуры и персонала. Например, когда газеты начали переходить на электронную верстку, им потребовалось больше специалистов-электронщиков и меньше наборщиков.

Изменения трудовых ресурсов

К изменениям трудовых ресурсов относится модификация способностей, отношения или поведения персонала организации. Здесь можно упомянуть технические тренинги, тренинги по развитию навыков межличностных или групповых коммуникаций, изменения в мотивации, лидерстве, в оценке эффективности, развитие управленческого персонала, формирование групп, внедрение программ по повышению степени удовлетворения людей работой и морального духа и т.д. Изменения трудовых ресурсов – особенно трудная задача, поскольку часто вызывает в людях страх, что их потребности не будут удовлетворены.

1.5.           Моделирование процесса изменений и управление

Модель Дж. Коттера[7]

Джон Коттер, видный исследователь лидерства и изменений изучал как успешные, так и неудачные попытки перемен в организациях по всему миру. В частности, Коттер считает, что слишком многие инициативы терпят неудачу, поскольку чересчур полагаются на «сбор данных, анализ, написание отчетов и презентации, вместо творческого подхода, имеющего целью завладеть чувствами, которые побуждают к полезному действию». Коттер описывает восемь этапов, которые он неоднократно обнаруживал в успешных инициативах по изменению:

1. Создание понимания настоятельной необходимости.
2. Сплочение направляющей команды, обладающей необходимыми для продвижения дела навыками, доверием, связями и властью.
3. Создание возвышающего видения будущего или стратегии.
4. Сообщение видения или стратегии с помощью слов, поступков и символов.
5. Устранение препятствий или наделение людей полномочиями для продвижения вперед.
6. Создание видимых признаков прогресса в виде краткосрочных побед.
7. Упорное продолжение процесса и отказ бросить начатое, когда положение становится критическим.
8. Выращивание и формирование новой культуры для поддержки передовых методов.

Этапы Коттера – это модель процесса перемен, развивающегося во времени, хотя и необязательно разворачивающегося в линейной последовательности. В реальном мире этапы частично перекрываются, а инициаторы изменений иногда вынуждены периодически возвращаться к более ранним фазам.

Сочетание этапов Коттера с четырьмя сферами дает модель, представленную в Таблице 1.

Таблица 1

Как отмечает Дж. Коттер, крупное организационное изменение неизбежно вызывает четыре вида проблем.

Во-первых, оно влияет на способность людей чувствовать себя полезными, ценимыми и контролировать ситуацию. Без поддержки, обучения и участия в процессе изменений сотрудников движение вперед делается практические невозможным.

Во-вторых, изменения разрушают существующие системы ролей и отношений, приводя к неразберихе. Структурные модели нужно подвергнуть ревизии и перестроить, чтобы они поддерживали новое направление.

В-третьих, изменения создают конфликт между победителями и проигравшими – теми, кому выгодно новое направление, и теми, кому невыгодно. Этот конфликт требует создания арен, где можно заново договориться по спорным вопросам и перекроить политическую карту.

В-четвёртых, перемены приводят к утрате смысла деятельности сотрудниками, а не авторами. Переходные ритуалы, скорбь о прошлом и празднование будущего помогают людям расстаться со старыми привязанностями и принять новый образ действий.

Модель организационных изменений Л. Грейнера[8]

Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями.

ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ.

Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Повод для начала изменений может быть самым разным, например:

              Плохие показатели работы по сравнению с конкурентами

              Серьезные рекламации со стороны важных клиентов

              Увольнение одного или нескольких важных сотрудников

              Информация извне о новшествах, новых законах и т.д.

              Информация, доказывающая, что нарушено биологическое равновесие (гомеостаз) между предприятием и окружающим миром

              Результаты сравнительных оценок

              Дисфункциональнай конфликт

              Большое количество жалоб сотрудников

Если эти поводы представляются кругу руководящих и ведущих сотрудников важными, то обычно они становятся поводом для того, чтобы приступить к планированию необходимых изменений.

ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Руководители высшего звена, долгое время возглавлявшие фирмы, в конце активного периода своей деятельности чаще всего не склонны предпринимать какие-либо значительные изменения. Во многих случаях он боятся, «что их обвинят в том, что они сами являются виновниками проблем, на которые теперь указывают, и поэтому хотят провести изменения». Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

ЭТАП 3. ДИАГНОСТИКА И ОСОЗНАНИЕ. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру, «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Положительные результаты были достигнуты там, где наряду с выявлением и подробным анализом проблем, вся энергия была направлена также на формулирование соответствующих целей. Речь идет о подходе к работе над проблемами, ориентированным на их решение, при котором проблемы преобразовываются в цели, или проблемы и цели формулируются одновременно.

ЭТАП 4. НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа — отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти».

ЭТАП 5. ЭКСПЕРИМЕНТ И ВЫЯВЛЕНИЕ. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

ЭТАП 6. ПОДКРЕПЛЕНИЕ И СОГЛАСИЕ. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Добиться этого непросто, так как по данным практических опросов примерно 25% участвующих в проектах сотрудников поддерживают изменения, 25% отклоняют изменения, а 50% остаются равнодушными.